Interview mit Nicole Hildebrandt von Strategy& über unser preisgekröntes Diversity, Equity & Inclusion-Tipping Point Leaders Program
Im April 2023 haben wir den goldenen Europäischen Trainingspreis für unser Diversity, Equity & Inklusion (DEI) Tipping Point Leaders Program für PwC Strategy& in der Kategorie Mixed Trainings erhalten. Im Folgenden werden im Rahmen eines Interviews mit der Projektleiterin bei Strategy&, Nicole Hildebrandt, nicht nur die Besonderheiten beschrieben, die das gemeinsame Programm zum Erfolg geführt haben, sondern auch Tipps geteilt, wie andere Unternehmen erfolgreich DEI-Maßnahmen umsetzen können.
MagnoliaTree (MT): Liebe Nicole, was war die Motivation für den Start des Projekts?
Nicole Hildebrandt (NH): Wir bei Strategy& haben seit einigen Jahren intensiv verschiedene Nachhaltigkeitsinitiativen verfolgt, und das Thema DEI ist dabei immer wichtiger geworden. Es war ursprünglich eine Grassroot-Initiative von engagierten Mitarbeitenden, die aktiv Veränderung anstreben wollten, anstatt passiv zu warten. Es ist Teil unserer Unternehmenskultur, Eigeninitiative und Verantwortung zu übernehmen.
MT: Was waren die Faktoren, die dieses Programm zum Erfolg gemacht haben?
NH: Drei Aspekte kommen mir in den Sinn: Erstens, die Unterstützung durch das Top Management. Zweitens, die Mobilisierung der Organisation auf allen Ebenen. Und drittens, das hohe Engagement und die Leidenschaft der Mitarbeitenden, die sich an der Initiative beteiligten.
Nicole über die überraschenden Momente des Programms.
Zuerst war das Thema Neuland für viele von uns, mich eingeschlossen. Ständig begegneten mir neue Aspekte und Perspektiven. Zweitens, wurde mir klar, dass Bewusstsein nur der erste Schritt ist. Es braucht konkrete Praxis im Alltag, um Denk- und Verhaltensmuster wirklich zu verändern. Letztlich war die Arbeit am Programm sehr berührend und es sind viele sehr persönliche Kontakte und Gespräche entstanden.
MT: Was sind die nächsten Schritte für dieses Programm?
NH: Die DEI-Inhalte, die zunächst nur ausgewählten Gruppen zur Verfügung gestellt wurden, sind nun für alle Mitarbeitenden zugänglich. Sie werden in unseren DEI Morning Sessions präsentiert, einem kurzen, inspirierenden Online-Format, das die wichtigsten Themen rund um DEI zusammenfasst. Mehr Info dazu gibt es auf die Strategy& DEI-Seite.
MT: Was ist aus deiner Sicht nötig, um ein Bewusstsein für dieses Thema, Diversity, Equity & Inclusion (DEI), in Unternehmen zu schaffen?
NH: Es beginnt mit offenen Gesprächen auf allen Ebenen und Kanälen. Das Zeigen und Ansprechen persönlicher Betroffenheit ist der nächste Schritt. Dann sollten gezielte Programme geplant werden, um Grundwissen zu vermitteln, bis es fest in der Unternehmenskultur verankert ist.
MT: Hast du Ratschläge für andere Unternehmen, die ein derartiges Programm implementieren möchten?
NH: Unbedingt. Hier sind meine Empfehlungen:
Befragt jüngere Mitarbeitende – sie sind in diesen Themen oft schon weiter.
Schafft Freiräume für Eigeninitiative und Engagement.
Erzeugt Bewusstsein im Management und fördert eine Haltung, die es erlaubt, dass Unternehmen von jüngeren Mitarbeitenden lernen können.
Gebt praktische Beispiele und Umsetzungstipps, um das Thema greifbar und umsetzbar zu machen.
Schafft sichere Räume für ehrliche Gespräche.
MT: Vielen Dank für dieses aufschlussreiche Gespräch, Nicole. Wir wünschen dir und deinem Unternehmen alles Gute bei der weiteren Durchführung des Programms und hoffen, dass andere Unternehmen von deinen wertvollen Tipps profitieren können.
NH: Vielen Dank. Es war mir eine Freude, meine Erfahrungen zu teilen.
Wir haben den Europäischen Trainingspreis in Gold für unser Diversity, Equity & Inclusion Tipping Point Leaders Programm in der Kategorie Mixed Trainings gewonnen.
Worte der Jury
„Ein sehr realistischer Ansatz, um Menschen für ein schwieriges Thema zu gewinnen. Lust auf Vielfalt machen ist die Devise und das gelingt den Einreichern durch ein vielfältiges, abwechslungsreiches und zielorientiertes Konzept. Die Jury ist begeistert von diesem vorbildlichen Konzept.“
Hintergrund
Viele Unternehmen setzen auf die SDGs (Sustainable Development Goals) bei der Vergabe ihrer Aufträge, aber oft fehlt der Fokus auf Diversität, Chancengleichheit und Inklusion. Damit laufen viele Unternehmen Gefahr und sind am sich laufend verändernden Markt nicht mehr konkurrenzfähig. Studien zeigen, dass diverse Unternehmen talentierter, motivierter, finanziell erfolgreicher, innovativer und wettbewerbsfähiger sind. Deshalb ist DEI keine Option, sondern eine Strategie für den Erfolg eines Unternehmens. Da es nicht nur um Wissensvermittlung geht, sondern um Kulturwandel, ist die Tipping Point Methode über einen längeren Zeitraum ein passender und erfolgsversprechender Ansatz.
Mit unserem Tipping Point Leaders Programm haben wir das Verhalten von mind. 33% der Mitarbeitenden eines internationalen Strategieberatungs-Unternehmens europaweit (i.e DACH, NL, T) in Bezug auf Diversität, Chancengleichheit und Inklusion ändern können. Dabei wurde ein Bewusstsein für DEI geschaffen und auch konkrete Tools und Techniken an die Hand gegeben, um einerseits konkurrenzfähig zu bleiben und einen Ort der Zugehörigkeit zu schaffen. Andererseits hat das Programm die traditionelle Organisationskultur grundlegend geöffnet, um die Realität der Gesellschaft auf diese Weise besser widerzuspiegeln. Was dadurch erreicht wurde: ein Kulturwandel und Diskussionen begleitet von Neugier, Offenheit und Interesse.
Wir sind unglaublich stolz auf diesen Erfolg, da er die intensive Auseinandersetzung mit diesem Thema in den vergangenen Jahren honoriert.
Ein besonderer Dank geht an den BDVT e.V., der uns diese großartige Möglichkeit gegeben hat. Es war uns eine Ehre, mit so vielen talentierten und engagierten Menschen im Finale zu stehen und diese Auszeichnung entgegennehmen zu dürfen.
Wir sind begeistert, bekannt geben zu dürfen, dass MagnoliaTree als Finalistin des Europäischen Trainingspreises ausgewählt wurde. Diese Anerkennung würdigt unser Engagement für außergewöhnliche Trainings- und Entwicklungsprogramme und stellt einen bedeutenden Erfolg für unser Unternehmen dar. Der Europäischen Trainingspreis zeichnet die innovativsten und effektivsten Trainingsprogramme von Organisationen auf dem gesamten Kontinent aus.
Bei MagnoliaTree sind wir stolz darauf, maßgeschneiderte Trainingsprogramme anzubieten, die den einzigartigen Bedürfnissen unserer Kunden entsprechen. Die Nominierung als Finalistin bei dem Europäischen Trainingspreis ist ein Beweis für die Qualität unserer Lösungen und die harte Arbeit unseres engagierten Teams. Wir sind der Überzeugung, dass die Investition in das Wachstum und die Entwicklung von Menschen für persönlichen und beruflichen Erfolg von entscheidender Bedeutung ist und fühlen uns geehrt, zu den Finalist:innen zu gehören.
Wir möchten unseren Kunden und Partnern danken, die uns auf unserem Weg zur Exzellenz unterstützt haben. Wir freuen uns auf die Bekanntgabe der Ergebnisse und halten Sie auf dem Laufenden!
Im Jänner 2023 hatten wir von MagnoliaTree ein besonderes Team-Meeting. Wir haben größtenteils mit Lego® gespielt. Das mögen Sie jetzt vielleicht unpassend oder kindisch finden. Wir nicht. Denn wir haben damit an unserer Ausrichtung, unseren Stärken und Schwächen als Team und vor allem an unserer Vision für das Jahr gearbeitet.
Im Vorjahr hat unsere Mitarbeiterin Elke Pichler die Ausbildung zur Lego® Serious Play®-Trainerin gemacht und uns im Rahmen unseres Meetings begleitet. Die Methode ist nicht nur lustig, sie bringt interessante Erkenntnisse, auf die man wunderbar aufbauen kann.
Was ist die LEGO® SERIOUS PLAY® Methode?
Ziel der Lego® Serious Play® Methode ist es, „Lean-Backward-Meetings“ in „Lean-Forward-Meetings“ zu verwandeln, die zu mehr Beteiligung, mehr Erkenntnissen und letztlich zu mehr Engagement und schnellerer Umsetzung führen.
Die Methode ist eine moderierte Denk-, Kommunikations- und Problemlösungsmethode für Organisationen, Teams und Einzelpersonen. Sie stützt sich auf umfangreiche Forschungsergebnisse aus den Bereichen Wirtschaft, Organisationsentwicklung, Psychologie und Lernen und basiert auf dem Konzept des „Handwissens“. Damit ist sie viel mehr als eine bloße Spielerei.
Die Grundlagen der Methode
Um die Lego® Serious Play® Methode bessser zu verstehen, gilt es die Grundlagen der Methode zu kennen.
Führungskräfte haben nicht auf alles eine Antwort.
Der Erfolg von Führungskräften basiert darauf, dass die Stimmen aller Mitarbeiter:innen gehört werden.
Menschen wollen von Natur aus einen Beitrag leisten, Teil von etwas Größerem sein und Verantwortung übernehmen
Allzu oft arbeiten Teams suboptimal, weil das Wissen vieler Teammitglieder ungenutzt bleibt.
Wir leben in einer komplexen Welt. Nachhaltigere und erfolgreichere Unternehmen enstehen, wenn man jedem Mitglied die Möglichkeit gibt, einen Beitrag zu leisten und sich zu äußern.
Die Lego® Serious Play® Methode basiert nicht auf einer neuen oder bahnbrechenden Wissenschaft, sondern auf Erkenntnissen der Aktionsforschung und einer Reihe anderer bestehender wissenschaftlicher Disziplinen.
Wie ist die Lego® Serious Play® Methode entstanden?
Die Geschichte der Lego® Serious Play® Methode begann 1996, als die Professoren Johan Roos und Bart Victor vom Institute for Management Development (IMD) das Konzept und den Prozess der Methode entwickelten, um Führungskräften die Möglichkeit zu geben, ihre Sicht auf ihr Unternehmen zu beschreiben, zu gestalten und zu hinterfragen.
Die Lego® Serious Play® Methode entwickelte sich zu einer Beratungsmethode, die mittlerweile erfolgreich von Unternehmen wie Daimler Chrysler, Roche, SABMiller, Tupperware, Nokia und Orange eingesetzt wird.
Zur gleichen Zeit gründeten Johan Roos und Kjeld Kirk Kristiansen, der CEO von Lego®, die Forschungsabteilung des Imagination Lab“, einer Schweizer Denkfabrik, die zwischen 2001 und 2006 74 Forschungsarbeiten, zahlreiche Zeitschriftenartikel und vier Bücher veröffentlicht hat.
Sollten Sie als Erwachsene:r aufgehört haben zu spielen, sollten Sie spätestens jetzt wieder damit beginnen.
Laut einer Umfrage von Deloitte[1] planen 22% der Millennials ihren Job zu kündigen, weil sie mit der Work-Life-Balance unzufrieden sind. Nie zuvor war es einer arbeitenden Generation so wichtig ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit zu haben. Umso bedeutender ist ein Fokus auf die Work-Life-Balance. Wird darauf keine Rücksicht genommen, wird es enorme Auswirkungen auf die Talentgewinnung und Mitarbeiter:innenbindung haben. Denn schon der Generation Z ist die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und das persönliche Wohlbefinden wichtiger als den Millennials. Bezahlte Freistellungen und Tage der geistigen Gesundheit sind für sie unerlässlich.
„Die Generation der Millennials hat eine andere Werteordnung als die Generationen davor. Wir bewegen uns auf eine postmaterielle Wirtschaft zu. Die Menschen schätzen immaterielle Erfahrungen mehr als Geld, und sie brauchen Zeit für diese Erfahrungen.“, meint Benjamin Hunnicutt, Professor an der University of Iowa, der sich mit Arbeit und Freizeit beschäftigt.
Dieser gesellschaftliche Wandel ist nicht völlig überraschend, wenn man bedenkt, dass sich der „Standard“ der Arbeit im Laufe der Zeit immer wieder verändert hat und der 8-Stunden-Arbeitstag kein inhärentes „Naturgesetz“ ist. Lassen Sie uns einen Blick auf die Geschichte werfen.
Die Entstehung der 5-Tage-40-Arbeitsstunden-Woche
Bis 1908 war die 6-Tage-Woche die Regel. Nur an Sonntagen konnten sich die Arbeiter:innen erholen. 1908 stellte dann eine Mühle in den USA ihr System auf eine 5-Tage-Woche um, da die größtenteils jüdischen Angestellten darum baten, samstags den Sabbat abhalten zu dürfen. Diesem Beispiel folgten viele weitere Firmen. In den 1930er-Jahren wurde die 5-Tage-Woche schließlich flächendeckend eingeführt. Die neue Arbeitswoche mit fünf Tagen und 40 Stunden sollte darüber hinaus die Arbeitslosigkeit bekämpfen.
In Deutschland war die Entwicklung der 5-Tage-Woche durch eine Regelung für Fabriken im Jahr 1918 bedingt, die unter der Leitung des Sozialpolitikers Ferdinand Hanusch eingeführt und 1918 gesetzlich verankert wurde. Damals war es jedoch noch die Regel bis zu 60 Stunden pro 5-Tage-Arbeitswoche zu arbeiten. In den folgenden Jahren wurde die Arbeitszeit sukzessive reduziert: am 1. Februar 1959 von 48 auf 45 Arbeitsstunden und ab 1969 bis 1975 schrittweise auf 40 Stunden pro Woche.
Die 4-Tage-Woche im Test
Die 4-Tage-Arbeitswoche ist kein spontaner Trend der Geschäftswelt. Sie wurde von mehreren Firmen getestet bzw. eingeführt. So testete Microsoft Japan im Sommer 2019 das Konzept und konnte durchaus positive Ergebnisse feststellen: die Produktivität steigerte sich durch die 4-Tages-Woche um 40 Prozent.
Island hat seit 2015 in einem großen Experiment die Auswirkungen der verkürzten Wochenarbeitszeit genauer untersucht. Der erste Testlauf umfasste bis zu 2.500 Arbeitnehmer:innen. Beim zweiten Testlauf nahmen ab 2017 mehr als 400 Personen teil.
Die fünf Erkenntnisse Islands aus diesen Testphasen
Die Leistung und Produktivität sind bei der 4-Tage-Woche konstant geblieben.
Die Anzahl der Überstunden ist im Vergleich zur 5-Tage-Woche nicht übermäßig angestiegen.
Eine Umstellung auf die 4-Tage-Woche ist nicht so aufwändig wie befürchtet.
Die Angestellten waren im Vergleich zur 40-Stunden-Woche insgesamt weniger krankgeschrieben.
Durch die 4-Tage-Woche nutzten viele Angestellte ihre Freizeit sinnvoll(er).
Nach Abschluss der Versuchsreihe verhandelten isländische Gewerkschaften und Verbände dauerhafte Arbeitszeitverkürzungen. Insgesamt haben nun etwa 86% der gesamten isländischen arbeitenden Bevölkerung das Recht auf verkürzte Arbeitszeiten.
Die Vorteile der 4-Tage-Woche im Überblick
Steigerung der Motivation und Gesundheit
Die Mitarbeitenden haben längere Erholungsphasen. Das sorgt für einen großen Motivationsschub und kann die Bereitschaft für Überstunden an den vier Arbeitstagen pro Woche steigern. Die Arbeitszeit wird produktiv genutzt, überflüssige Zeitfresser werden in der Regel gestrichen. Die drei Tage zur Entspannung wirken sich wiederum positiv auf die Gesundheit aus.
Die Mitarbeitenden haben mehr Zeit zum Ausschlafen, für Hobbys oder gemeinsame Zeit mit der Familie. Das wirkt sich positiv auf die mentale und physische Gesundheit aus, Krankheiten lassen sich bei der 4-Tage-Arbeitswoche besser auskurieren oder sogar verhindern. Krankheitsbedingte Ausfälle werden dadurch reduziert. Eine Studie der Henley Business School[2] zeigt, dass in Unternehmen, die eine Vier-Tage-Woche eingeführt haben, mehr als drei Viertel der Mitarbeiter (78 %) zufriedener sind, weniger Stress haben (70 %) und weniger Krankheitstage nehmen (62 %).
Der freie Werktag kann sinnvoll und ohne Ausfälle in ihren Unternehmen genutzt werden
Wenn ein Besuch beim Arzt, am Amt ansteht oder das Auto in die Werkstatt muss, kann der durch die 4-Tage-Woche freiwerdende Werktag dafür genutzt werden. Die Mitarbeitenden fallen damit in ihren Unternehmen nicht aus.
Unternehmen werden für Arbeitssuchende attraktiver
Die 4-Tage-Woche hat sich insgesamt auf dem Arbeitsmarkt noch nicht durchgesetzt. Somit können Unternehmen dieses Angebot bei der Mitarbeiter:innen-Suche positiv hervorheben und erscheinen besonders innovativ und flexibel. Fast zwei Drittel (63 %) der Arbeitgeber gaben an, dass die Einführung einer Vier-Tage-Woche ihnen geholfen hat, Talente anzuziehen und zu halten.[3] Darüber hinaus steigert die 4-Tage-Woche die Mitarbeiter:innenbindung, da Angestellte durch die gesteigerte Work-Life-Balance seltener kündigen.
Die 4-Tage-Woche steigert die Produktivität
Wie bereits oben erwähnt konnte Microsoft in der Testphase der 4-Tage-Woche in Japan eine 40%ige Steigerung der Produktivität nachweisen. Eine neuseeländische Treuhandgesellschaft stellte auf eine 4-Tage-Woche um und konnte einen Rückgang des Arbeitsstresses um 27 %, eine Steigerung der Produktivität um 20 % und eine Verbesserung der Work-Life-Balance um 45 % feststellen.[4]
Die 4-Tage-Woche hat einen positiven Impact auf das Klima und Gender Equality
Britische Arbeitnehmende schätzen, dass sie im Durchschnitt knapp 900km pro Woche weniger fahren würden, was zu weniger Verkehrsemissionen führen würde. [5] Übertragen auf den gesamten Globus scheint die Vier-Tage-Woche damit eine vielversprechende Waffe im Kampf gegen die globale Erwärmung zu sein. Eine Studie der University of Massachusetts, Amherst, sagt voraus: „Wenn wir 10% weniger Zeit mit Arbeiten verbringen würden, würde sich unser CO2-Fußabdruck um 14,6% verringern, was vor allem darauf zurückzuführen ist, dass wir weniger pendeln oder in unseren Pausen zu kohlenstoffreichen Fertiggerichten greifen. Ein ganzer freier Tag in der Woche würde also unseren Kohlenstoff-Fußabdruck um fast 30% verringern.[6] Doch nicht nur das Klima würde profitieren.
Auch auf Gender Equality würde sich eine Umstellung positiv auswirken. In einem kürzlich erschienenen Bericht wird argumentiert, dass dies den Frauen helfen könnte, indem die Kinderbetreuungspflichten gleichmäßiger auf Frauen und Männer verteilt werden. Außerdem könnten Eltern ihren zusätzlichen freien Tag flexibler nutzen, um notwendige Besorgungen zu machen und sich um andere familiäre Angelegenheiten zu kümmern, so dass sie während der Arbeitszeit konzentrierter und produktiver arbeiten könnten.[7]
Gibt es Nachteile?
Der primäre Nachteil ist auf die Denkweise des Industriezeitalters zurückzuführen, dass die Arbeit nicht erledigt wird, wenn Mitarbeitende nicht an allen Werktagen anwesend sind, und dass wichtige Kund:innenbeziehungen darunter leiden könnten. Doch mit COVID und der Zunahme von remote work haben wir gelernt, dass die Fähigkeit seine Arbeit erfolgreich zu erledigen nicht notwendigerweise an der ständigen Anwesenheit von allen Mitarbeitenden in Unternehmen hängt. Die größte Herausforderung liegt im Denken der Führungskräfte. Es geht nicht darum, weniger zu arbeiten, oder um den Niedergang der Arbeitsmoral. Es geht nur um eine andere Art der Arbeitsauffassung.
Die Umstellung auf die 4-Tage-Woche. Wie es funktionieren kann
Eine Umstellung auf eine 4-Tage-Woche braucht eine gute Vorbereitung. Sie kann nicht von heute auf morgen funktionieren.
Es braucht eine gute Übergangsphase. Dafür muss entsprechend Zeit eingeplant werden.
Die Mitarbeitenden müssen eingebunden werden und es muss eine gemeinsame Strategie entwickelt werden, damit die 4-Tage-Woche gelingt.
Es bedarf einer guten Kommunikationen nach außen – mit Kund:innen und Geschäftspartner:innen.
In vielen Branchen braucht es ein ausgeklügeltes Schichtsystem, damit Service, Produktion und Erreichbarkeit innerhalb der Arbeitswoche weiterhin gewährleistet sind.
Führungskräfte sollten mit gutem Beispiel vorangehen und ebenfalls nur an vier Tagen pro Woche arbeiten.
Die Einführung der 4-Tage-Woche muss nicht automatisch mit einer Reduktion der Arbeitszeit einhergehen. Es gibt sowohl das 4 x 10-Stunden- als auch das 4 x 8-Stunden-Modell. Welches Modell für Unternehmen Sinn macht, muss man sich im Einzelfall anschauen. Nachdem die Motivation und Produktivität durch eine 4-Tage-Woche gesteigert werden, kann eine Reduktion der Arbeitszeit durchaus möglich sein.
Wir bei MagnoliaTree machen uns über die Life-Work-Balance viele Gedanken, bieten unseren Mitarbeitenden flexible Zeit und Arbeitsmodelle an und empfinden das als ein Win:Win für alle.
Dieser Artikel ist in englischer Sprache auf forbes.com erschienen.
Im Chinesischen setzt sich das Schriftzeichen für Krise aus zwei Teilen zusammen. Der erste lässt sich mit Gefahr, der andere mit Chance übersetzen. Beides Qualitäten finden wir in Krisen. Nicht alle Krisen sind Chancen. Aber viel mehr als wir glauben.
„Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion. In unserer Reaktion liegen unsere Entwicklung und unsere Freiheit.“
Viktor Frankl
Wenn wir erkennen, dass wir eigenmächtig sind in allen Lebenslagen und dem Schicksal nicht ausgeliefert, dann können sich wertvolle Perspektiven und Handlungsoptionen ergeben.
Warum es für Leader wichtiger denn je ist sich mit Krisenmanagement zu beschäftigen
Leader tragen Verantwortung für das Wohlergehen und den Fortbestand der Systeme, die sie führen. Ich weiß, an dieser Pflicht tragen sie schwer. Und doch konnten sie sich jahrelang darauf vorbereiten. Glauben Sie mir, wenn ich Ihnen sage, dass Sie schon heute alles, was Sie brauchen, in sich tragen? Sie sind mit Sicherheit viel krisenerprobter als Sie glauben.
Machen Sie eine Liste:
Welche Lebenskrisen haben sie schon überstanden?
Wie haben sie das gemacht? Was haben sie gelernt?
Wie übertragen Sie das Gelernte auf das Hier und Jetzt?
Das Weltwirtschaftsforum (WEF) führte 2022 eine Umfrage[1] zur Erhebung globaler Risiken durch. Zu den Befragten gehörten Wissenschaftler:innen, Leader, Regierungsmitglieder, Personen der Zivilgesellschaft und Vordenker:innen. Der WEF-Bericht umfasst menschliches Leid, gesellschaftliche Störungen, wirtschaftliche Schocks, Umweltzerstörung und politische Instabilität. Die Klimakrise und seine ökologischen Folgen dominieren dabei die Liste des WEF. Mehr noch, nahezu die Hälfte aller Befragten (41,8%), gab an, dass sie den Ausblick auf die nächsten drei Jahren als ständig schwankend mit vielen Schocks sehen.
Dabei ist es wichtig den Unterschied zwischen Krisen- und Risikomanagement zu kennen. In der Praxis von Unternehmen überschneiden sich beide Ressorts. Während sich Risikomanagement darauf konzentriert, wie man Bedrohungen verhindern kann, fokussiert sich Krisenmanagement auf die Entwicklung von Aktionsplänen für die Reaktion auf Notfälle und die Ausführung dieser Pläne.
Die 5 essenziellen Elemente des Krisenmanagements
Vorbeugen Risiken und Bedrohungen erkennen, vermeiden und/oder minimieren
Planen Entwicklung von Krisenplänen
Informieren Ein breites Spektrum an aktuellen Informationen und Nachrichten muss genutzt werden. Netzwerke können tragen und gute Impulse geben.
Üben Erprobung der Krisenpläne
Durchführen Effektive Ausführung im Bedarfsfall
Krisen stellen Leader auf eine harte Probe
Krisen trennen die Spreu vom Weizen. Sie testen Leader auf ihre Führungsqualifikationen, Kreativität und Widerstandsfähigkeit. Diese Fähigkeiten können nicht anhand eines Leitfadens oder Handbuchs erlernt werden. In vielerlei Hinsicht ist erfolgreiches Krisenmanagement für Leader eine intensive Auseinandersetzung mit sich selbst und dem fordernden Erarbeiten von notwendigen Fähigkeiten.
Leader brauchen Vertrauen in sich und andere
Leader müssen Vorbilder innerhalb einer Gruppe sein. Sie müssen der Fels in der Brandung sein und ihre Entscheidungen auf der Grundlage von Fakten treffen. Deshalb brauchen sie vor allem Selbstvertrauen. Gleichzeitig dürfen sie sich weniger über- noch unterschätzen, sie müssen wissen, wo ihre Grenzen sind, was sie selbst übernehmen können und wann sie Aufgaben übergeben müssen. Sie müssen übernehmen, aber auch loslassen können. Um dies tun zu können, braucht es eine gefestigte Persönlichkeit, die auf sich und andere vertrauen kann.
Leader müssen empathisch sein
Gute Leader müssen ein gutes Gespür für ihr Team haben und gerade in Krisenzeiten, die Unsicherheiten und Ohnmacht auslösen, erkennen, was Teammitglieder brauchen. Empathie ist kein nice-to-have, es ist ein strategischer Imperativ, der auch abseits von Krisen eine unabdingbare Führungsqualität sein muss. Empathie ist ein wichtiger Treiber für Innovation, Engagement und Integration. Aktuelle Untersuchungen[1] zeigen, dass die Kultivierung empathischer Führung eine der wichtigsten Strategien ist, um auf Krisen zu reagieren. Ein empathischer Leader zeigt (Für-)Sorge und Verständnis für die Lebensumstände seiner Mitarbeiter:innen.
Kreativität ist der Schlüssel für das Durchstehen einer Krise und die Reorganisation nach einer Krise. Führungskräfte müssen die Kreativität ihrer Mitarbeiter:innen entdecken und nutzen, um durch schwere Krisen hindurch erfolgreich sein zu können. Leader müssen ihre Vorstellungen davon, was Kreativität bedeuten überdenken, um sie auch fördern zu können. Kreativität ist universell. Sie ist ein Teil des Menschseins. Kreativität umfasst die Nutzung unserer individuellen Vorstellungskraft, die Fähigkeit Ideen weiterzugeben und die Welt um uns zu interpretieren. Fördern Sie eine Kultur, die Diversität stärkt. Menschen wollen die Ideen anderer hören, damit sie ihre eigenen Ideen inspirieren oder schärfen können. Fördern Sie aber vor allem auch Ihre eigene Kreativität. Malen Sie, basteln Sie an einer Modelleisenbahn, puzzeln Sie und lassen Sie dabei Ihren Gedanken freien Lauf. Kreativität erweitert den Handlungsspielraum und lässt einem Inkubator gleich Ideen heranreifen, fördert das assoziative Denken und entspannt.
Leader müssen kommunizieren (können)
Gerade in Krisenzeiten ist es für Leader von besonderer Bedeutung mit allen auf allen Ebenen zu kommunizieren. Klar, ruhig, sachlich. Dabei kann auch kommuniziert werden, was noch ungewiss oder im Entscheidungsfindungsprozess ist. Ihre Mitarbeiter:innen wollen gerade in unsicheren Zeiten wissen, was auf sie zukommt und es beruhigt zu wissen, dass Sie sich aktiv mit diesen Problemen auseinandersetzen. Ein „Ich habe noch keine Antwort darauf, gebe Ihnen aber Rückmeldung sobald ich sie habe“ ist vertrauensbildender als um den heißen Brei oder gar nicht darüber zu reden. Sprechen Sie auch Ihre Sorgen und Ängste an: Was ist negativ, was ist interessant, was ist ein positiver Nutzen aus der Situation?
Leader müssen ruhig bleiben
Krisen verengen unser Blickfeld, sei verstärken Vorurteile und die selektive Wahrnehmung der Welt. Um emotional mit Krisen umgehen zu können, versucht unser Gehirn so viel wie möglich zu vereinfachen. Der Haken dabei? Unser Handlungsspielraum wird dabei enger. Neurowissenschaftler: innen nennen diesen Effekt „Raubtierangst“: Je weniger wir uns bedroht fühlen, desto mehr Raum haben wir Szenarien durchzudenken und strategisch zu handeln, je bedrohter wir uns fühlen, desto weniger Handlungsspielraum lässt unser Gehirn zu. Ohne unser aktives Zutun reagieren wir reflexartig, sind weniger kreativ im Finden von Problemlösungen als unter normalen Umständen und erklären uns die Welt einfacher und so wie sie uns gefällt, aber nicht wahrhaftiger. Daher ist es für Leader in Bedrohungsszenarien wichtig sich breiter als üblich zu informieren, offen für Fakten und andere Blickwinkel zu sein. Und: Leader sollten gerade dann auf Meditation und Achtsamkeitsübungen setzen, wenn alle um sie herum panisch agieren. Meditation schärft Fähigkeiten wie Aufmerksamkeit, Gedächtnis, emotionale Intelligenz, soziales Bewusstsein und vor allem die innere Ruhe, die Leader zur Bewältigung von Krisen brauchen.
Diese Skills lassen sich nicht in einem Workshop am Wochenende erwerben. Sie erfordern eine intensive Arbeit mit sich selbst, Zeit, Geduld und vor allem viel Übung. Es sind keine Skills, die Leader nur dann aus ihrem Erste-Hilfe-Kasten hervorkramen sollten, wenn ein Notfall eingetreten ist. Sie sind die Basis-Skills großer Leader, die selbst bei ruhigstem Fahrtwind genutzt werden sollten.
Wir freuen uns sehr mitzuteilen, dass Sabine Gromer nunmehr Mitglied des Forbes Coaches Council ist. Forbes Councils ist eine professionelle Organisation, die nur auf Einladung zugänglich ist und in der Top-CEOs und Unternehmer:innen ihre beruflichen Fähigkeiten ausbauen und Verbindungen und Sichtbarkeit auf Forbes.com gewinnen können. In Kürze wird ihr erster Artikel für Forbes erscheinen.
Susan Scott ist die Meisterin der positiven Veränderung durch kraftvolle Kommunikation und Autorin des Buches Fierce Conversations: Achieving Success at Work and in Life One Conversation at a Time. Um erfolgreich sein zu können, muss man schwierige Gespräche in der Arbeit (oder auch zu Hause) mit effektiven Methoden führen, um eine Botschaft zu vermitteln – und zu bekommen, was man will.
In ihrem Buch zeigt Scott auf, wie Sie:
Hindernisse für eine sinnvolle Kommunikation überwinden
Beziehungen zu Kolleg:innen, Freund:innen und Familie ausbauen und bereichern
Mehr Klarheit und besseres Verständnis schaffen
mit starken Emotionen umgehen – auf beiden Seiten des Tisches
mit Kolleg:innen, Kund:innen und der Familie auf einer tiefen Ebene in Kontakt treten
Sehen Sie sich das folgende Video an, und erfahren Sie mehr, wie man schwierige Gespräche erfolgreich meistert.
Nach Kurt Lewin gibt es zwei Kräfte, die Veränderungsprozesse begleiten und definieren:
Treibende & hemmende Kräfte
Kurt Lewin vertritt die Ansicht, dass es gilt, die Hemmenden Kräfte zu bekämpfen oder besser gesagt zu beseitigen, um erfolgreiche Veränderungsbemühungen zu ermöglichen.
Treibende Kräfte sind Veränderung unterstützend. Hemmende Kräfte sind Veränderung verhindernd.
Eine der kritischten hemmenden Kräfte: die Homeostase
Die Homeostase ist der stabile Status oder die „Homebase“ eines Systems. In der Systemtheorie beschreiben als Bestreben eines Systems in den Ursprungszustand zurück zu kehren. Dieses Bestreben macht Change besonders herausfordernd.
Lesen Sie dazu vertiefend unseren Blogbeitrag zum Thema Kräfte und Homeostase:
Um in Ihrer Rolle effektiv zu sein, müssen Sie entscheiden, welche Lenkungsform erforderlich ist. Es gibt deutliche Unterschiede. Diese Unterschiede werden über den Erfolg in Ihrer Rolle entscheiden. Leadership und Management sind kontextabhängig.
Ein Unternehmen kann Jahre ohne Leader, aber nicht mehr als 3 Monate ohne Manager überleben.
Eigenschaften eines Managers
Aufgabenorientiert
Reaktiv
Prozessorientiert
Hat Personal
Arbeitet effizient
Verwaltet die Arbeit
Planend und analytisch
Verwurzelt in Fachwissen
Setzt Massstäbe für Qualität
Problemlöser
Eigenschaften eines Leaders
Begeistert + führt Menschen
zukunftsorientiert
Hat Follower
Erkennt neue Optionen und Möglichkeiten
Sucht nach Risiken und geht sie ein
Umarmt Ambiguität
Charisma
Toleriert (und schafft oft) Chaos
Erzeugt Ziele und Visionen
Manager
Leader
managen Arbeit
zählen Werte
bilden Machtkreise
führen Menschen
schaffen Werte
bilden Einflusskreise
Die Macht eines Leaders beruht auf Der Fähigkeit, andere für sich zu gewinnen. Sie nutzen ihren Einfluss, um Normen in Frage zu stellen und Innovationen voranzutreiben. Leader biegen manchmal die Regeln, um Veränderungen voranzutreiben.
Die einzige Definition eines Leaders ist die einer Person, die Follower hat. Das Gewinnen von Anhängern erfordert Einfluss, schließt aber einen Mangel an Integrität bei der Erreichung dieses Ziels nicht aus.
Peter Drucker
Manager sorgen dafür, dass Mitarbeiter:innen Normen einhalten und sich an die Richtlinien halten. Sie sorgen dafür, dass die Ziele ihrer Vorgesetzten umgesetzt werden. Sie sind fähig und verantwortungsbewusst, ihr Beitrag zu Unternehmen ist jedoch streng nach Vorschrift.
Deep Insight: Manager vs Leader
Im folgenden Video können Sie noch mehr über die Unterschiede zwischen Managern und Leadern erfahren.
Manager vs Leader: Deep Insight
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