In der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt sind Teameffektivität und -produktivität Schlüsselfaktoren für den Unternehmenserfolg. Daher ist die Sicherstellung der Abstimmung zwischen den Teammitgliedern ein grundlegender Schritt im Projektmanagement und in der Projektdurchführung. Im Laufe der Zeit wurde eine Reihe von Modellen zur Förderung der Teamausrichtung entwickelt. In diesem Artikel wird das GRPI-Modell vorgestellt und erläutert, wie es am Arbeitsplatz eingesetzt wird.
Das GRPI-Modell wurde 1972 von dem Organisationstheoretiker Richard Beckhard entwickelt, um Gruppenarbeit zu strukturieren und Probleme in Teams zu diagnostizieren. In diesem Modell werden die Schlüsselfaktoren beschrieben, die Teams benötigen, um effektiv zu funktionieren:
Konflikte innerhalb von Gruppen können zurückzuführen sein auf
Unklare Ziele – 80 % der Zeit
Unklare Rollen – 16% der Zeit
Unklare Prozesse – 3% der Zeit
Zwischenmenschliche Beziehungen – 1% der Zeit
Bei der Entwicklung des GRPI-Modells stellte Beckhard fest, dass 80 % der Teamkonflikte auf mangelnde Zielklarheit zurückzuführen sind; die übrigen 20 % verteilen sich auf die übrigen drei Faktoren des Modells. Damit Teams effektiv arbeiten können, muss ein gegenseitiges Verständnis und eine konsistente Kommunikation in Bezug auf diese vier Faktoren vorhanden sein. Unklarheiten in Bezug auf diese Faktoren können während der gesamten Projektlaufzeit zu Konflikten führen.
Das GRPI Modell in der Praxis
Für Teams, die große Projekte in Angriff nehmen, ist die Erstellung von Arbeitsplänen auf der Grundlage des GRPI-Modells ein wirksames Mittel, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Auch wenn jedes Team seine Planung anders strukturiert, ermöglicht die Berücksichtigung dieser vier Faktoren, dass von Anfang an die richtige Arbeit geleistet wird.
Darüber hinaus dient das GRPI-Modell als hervorragendes Diagnoseinstrument während der gesamten Projektlaufzeit. Wenn es Konflikte oder eine negative Gruppendynamik gibt, kann die Verwendung von Fragebögen, die auf der Grundlage des GRPI-Modells entwickelt wurden, dabei helfen, die Ursache für diese Herausforderungen zu ermitteln. In diesen Fragebögen werden die Teammitglieder gebeten, ihr Verständnis der vier GRPI-Faktoren aufzuschreiben und die Ausrichtung und Dynamik des Teams auf einer Skala zu bewerten.
Die Analyse der gesammelten Antworten wird Aufschluss darüber geben, wo eine Übereinstimmung besteht und wo die einzelnen Antworten der Teammitglieder voneinander abweichen. Anhand der gesammelten und analysierten Daten wird ersichtlich, wo Klarheit geschaffen und Energie verlagert werden muss, um die Arbeit wieder auf Kurs zu bringen.
Die Rolle von Führung bei GRPI
Eine wichtige Voraussetzung für die Anwendung des GRPI-Modells ist eine starke Führung an der Spitze der Arbeit. Während sich die Teammitglieder bemühen, ihre individuellen Teile der Projekte abzuschließen, sorgen Führungskräfte, die das Gesamtbild überwachen, dafür, dass alle Facetten des Modells das richtige Arbeitsumfeld ermöglichen.
Eine starke Führungspersönlichkeit spielt eine entscheidende Rolle bei der Festlegung und Vermittlung von Unternehmenszielen und motiviert die Teammitglieder, ihr Bestes zu geben. Indem sie sicherstellen, dass die Teamziele mit der allgemeinen Vision übereinstimmen, schaffen sie die Voraussetzungen für den Erfolg. Führungskräfte müssen das „Warum“ hinter jedem Ziel deutlich machen, um bei den Teammitgliedern ein Gefühl der Zielstrebigkeit und des Engagements zu wecken.
Fazit
Das GRPI-Modell dient als umfassender Rahmen für die Optimierung der Teamleistung. In Verbindung mit einer effektiven Führung und Ausführung kann es einen klaren Arbeitsplan für eine erfolgreiche Teamentwicklung erstellen und einen Weg für kontinuierliches Wachstum und Leistung sicherstellen. Wenn Führungskräfte ihre Teams strukturiert aufbauen, können sie die richtigen Fortschritte erzielen und eine Teamdynamik schaffen, die in der Lage ist, aufkommende Herausforderungen zu bewältigen.
Möchten Sie das GRPI-Modell im Arbeitsplan Ihres Teams verwenden? Nehmen Sie hier Kontakt mit uns auf, um zu erfahren, wie MagnoliaTree diese Arbeit erleichtern kann.
Laut einer Umfrage von Deloitte[1] planen 22% der Millennials ihren Job zu kündigen, weil sie mit der Work-Life-Balance unzufrieden sind. Nie zuvor war es einer arbeitenden Generation so wichtig ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit zu haben. Umso bedeutender ist ein Fokus auf die Work-Life-Balance. Wird darauf keine Rücksicht genommen, wird es enorme Auswirkungen auf die Talentgewinnung und Mitarbeiter:innenbindung haben. Denn schon der Generation Z ist die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und das persönliche Wohlbefinden wichtiger als den Millennials. Bezahlte Freistellungen und Tage der geistigen Gesundheit sind für sie unerlässlich.
„Die Generation der Millennials hat eine andere Werteordnung als die Generationen davor. Wir bewegen uns auf eine postmaterielle Wirtschaft zu. Die Menschen schätzen immaterielle Erfahrungen mehr als Geld, und sie brauchen Zeit für diese Erfahrungen.“, meint Benjamin Hunnicutt, Professor an der University of Iowa, der sich mit Arbeit und Freizeit beschäftigt.
Dieser gesellschaftliche Wandel ist nicht völlig überraschend, wenn man bedenkt, dass sich der „Standard“ der Arbeit im Laufe der Zeit immer wieder verändert hat und der 8-Stunden-Arbeitstag kein inhärentes „Naturgesetz“ ist. Lassen Sie uns einen Blick auf die Geschichte werfen.
Die Entstehung der 5-Tage-40-Arbeitsstunden-Woche
Bis 1908 war die 6-Tage-Woche die Regel. Nur an Sonntagen konnten sich die Arbeiter:innen erholen. 1908 stellte dann eine Mühle in den USA ihr System auf eine 5-Tage-Woche um, da die größtenteils jüdischen Angestellten darum baten, samstags den Sabbat abhalten zu dürfen. Diesem Beispiel folgten viele weitere Firmen. In den 1930er-Jahren wurde die 5-Tage-Woche schließlich flächendeckend eingeführt. Die neue Arbeitswoche mit fünf Tagen und 40 Stunden sollte darüber hinaus die Arbeitslosigkeit bekämpfen.
In Deutschland war die Entwicklung der 5-Tage-Woche durch eine Regelung für Fabriken im Jahr 1918 bedingt, die unter der Leitung des Sozialpolitikers Ferdinand Hanusch eingeführt und 1918 gesetzlich verankert wurde. Damals war es jedoch noch die Regel bis zu 60 Stunden pro 5-Tage-Arbeitswoche zu arbeiten. In den folgenden Jahren wurde die Arbeitszeit sukzessive reduziert: am 1. Februar 1959 von 48 auf 45 Arbeitsstunden und ab 1969 bis 1975 schrittweise auf 40 Stunden pro Woche.
Die 4-Tage-Woche im Test
Die 4-Tage-Arbeitswoche ist kein spontaner Trend der Geschäftswelt. Sie wurde von mehreren Firmen getestet bzw. eingeführt. So testete Microsoft Japan im Sommer 2019 das Konzept und konnte durchaus positive Ergebnisse feststellen: die Produktivität steigerte sich durch die 4-Tages-Woche um 40 Prozent.
Island hat seit 2015 in einem großen Experiment die Auswirkungen der verkürzten Wochenarbeitszeit genauer untersucht. Der erste Testlauf umfasste bis zu 2.500 Arbeitnehmer:innen. Beim zweiten Testlauf nahmen ab 2017 mehr als 400 Personen teil.
Die fünf Erkenntnisse Islands aus diesen Testphasen
Die Leistung und Produktivität sind bei der 4-Tage-Woche konstant geblieben.
Die Anzahl der Überstunden ist im Vergleich zur 5-Tage-Woche nicht übermäßig angestiegen.
Eine Umstellung auf die 4-Tage-Woche ist nicht so aufwändig wie befürchtet.
Die Angestellten waren im Vergleich zur 40-Stunden-Woche insgesamt weniger krankgeschrieben.
Durch die 4-Tage-Woche nutzten viele Angestellte ihre Freizeit sinnvoll(er).
Nach Abschluss der Versuchsreihe verhandelten isländische Gewerkschaften und Verbände dauerhafte Arbeitszeitverkürzungen. Insgesamt haben nun etwa 86% der gesamten isländischen arbeitenden Bevölkerung das Recht auf verkürzte Arbeitszeiten.
Die Vorteile der 4-Tage-Woche im Überblick
Steigerung der Motivation und Gesundheit
Die Mitarbeitenden haben längere Erholungsphasen. Das sorgt für einen großen Motivationsschub und kann die Bereitschaft für Überstunden an den vier Arbeitstagen pro Woche steigern. Die Arbeitszeit wird produktiv genutzt, überflüssige Zeitfresser werden in der Regel gestrichen. Die drei Tage zur Entspannung wirken sich wiederum positiv auf die Gesundheit aus.
Die Mitarbeitenden haben mehr Zeit zum Ausschlafen, für Hobbys oder gemeinsame Zeit mit der Familie. Das wirkt sich positiv auf die mentale und physische Gesundheit aus, Krankheiten lassen sich bei der 4-Tage-Arbeitswoche besser auskurieren oder sogar verhindern. Krankheitsbedingte Ausfälle werden dadurch reduziert. Eine Studie der Henley Business School[2] zeigt, dass in Unternehmen, die eine Vier-Tage-Woche eingeführt haben, mehr als drei Viertel der Mitarbeiter (78 %) zufriedener sind, weniger Stress haben (70 %) und weniger Krankheitstage nehmen (62 %).
Der freie Werktag kann sinnvoll und ohne Ausfälle in ihren Unternehmen genutzt werden
Wenn ein Besuch beim Arzt, am Amt ansteht oder das Auto in die Werkstatt muss, kann der durch die 4-Tage-Woche freiwerdende Werktag dafür genutzt werden. Die Mitarbeitenden fallen damit in ihren Unternehmen nicht aus.
Unternehmen werden für Arbeitssuchende attraktiver
Die 4-Tage-Woche hat sich insgesamt auf dem Arbeitsmarkt noch nicht durchgesetzt. Somit können Unternehmen dieses Angebot bei der Mitarbeiter:innen-Suche positiv hervorheben und erscheinen besonders innovativ und flexibel. Fast zwei Drittel (63 %) der Arbeitgeber gaben an, dass die Einführung einer Vier-Tage-Woche ihnen geholfen hat, Talente anzuziehen und zu halten.[3] Darüber hinaus steigert die 4-Tage-Woche die Mitarbeiter:innenbindung, da Angestellte durch die gesteigerte Work-Life-Balance seltener kündigen.
Die 4-Tage-Woche steigert die Produktivität
Wie bereits oben erwähnt konnte Microsoft in der Testphase der 4-Tage-Woche in Japan eine 40%ige Steigerung der Produktivität nachweisen. Eine neuseeländische Treuhandgesellschaft stellte auf eine 4-Tage-Woche um und konnte einen Rückgang des Arbeitsstresses um 27 %, eine Steigerung der Produktivität um 20 % und eine Verbesserung der Work-Life-Balance um 45 % feststellen.[4]
Die 4-Tage-Woche hat einen positiven Impact auf das Klima und Gender Equality
Britische Arbeitnehmende schätzen, dass sie im Durchschnitt knapp 900km pro Woche weniger fahren würden, was zu weniger Verkehrsemissionen führen würde. [5] Übertragen auf den gesamten Globus scheint die Vier-Tage-Woche damit eine vielversprechende Waffe im Kampf gegen die globale Erwärmung zu sein. Eine Studie der University of Massachusetts, Amherst, sagt voraus: „Wenn wir 10% weniger Zeit mit Arbeiten verbringen würden, würde sich unser CO2-Fußabdruck um 14,6% verringern, was vor allem darauf zurückzuführen ist, dass wir weniger pendeln oder in unseren Pausen zu kohlenstoffreichen Fertiggerichten greifen. Ein ganzer freier Tag in der Woche würde also unseren Kohlenstoff-Fußabdruck um fast 30% verringern.[6] Doch nicht nur das Klima würde profitieren.
Auch auf Gender Equality würde sich eine Umstellung positiv auswirken. In einem kürzlich erschienenen Bericht wird argumentiert, dass dies den Frauen helfen könnte, indem die Kinderbetreuungspflichten gleichmäßiger auf Frauen und Männer verteilt werden. Außerdem könnten Eltern ihren zusätzlichen freien Tag flexibler nutzen, um notwendige Besorgungen zu machen und sich um andere familiäre Angelegenheiten zu kümmern, so dass sie während der Arbeitszeit konzentrierter und produktiver arbeiten könnten.[7]
Gibt es Nachteile?
Der primäre Nachteil ist auf die Denkweise des Industriezeitalters zurückzuführen, dass die Arbeit nicht erledigt wird, wenn Mitarbeitende nicht an allen Werktagen anwesend sind, und dass wichtige Kund:innenbeziehungen darunter leiden könnten. Doch mit COVID und der Zunahme von remote work haben wir gelernt, dass die Fähigkeit seine Arbeit erfolgreich zu erledigen nicht notwendigerweise an der ständigen Anwesenheit von allen Mitarbeitenden in Unternehmen hängt. Die größte Herausforderung liegt im Denken der Führungskräfte. Es geht nicht darum, weniger zu arbeiten, oder um den Niedergang der Arbeitsmoral. Es geht nur um eine andere Art der Arbeitsauffassung.
Die Umstellung auf die 4-Tage-Woche. Wie es funktionieren kann
Eine Umstellung auf eine 4-Tage-Woche braucht eine gute Vorbereitung. Sie kann nicht von heute auf morgen funktionieren.
Es braucht eine gute Übergangsphase. Dafür muss entsprechend Zeit eingeplant werden.
Die Mitarbeitenden müssen eingebunden werden und es muss eine gemeinsame Strategie entwickelt werden, damit die 4-Tage-Woche gelingt.
Es bedarf einer guten Kommunikationen nach außen – mit Kund:innen und Geschäftspartner:innen.
In vielen Branchen braucht es ein ausgeklügeltes Schichtsystem, damit Service, Produktion und Erreichbarkeit innerhalb der Arbeitswoche weiterhin gewährleistet sind.
Führungskräfte sollten mit gutem Beispiel vorangehen und ebenfalls nur an vier Tagen pro Woche arbeiten.
Die Einführung der 4-Tage-Woche muss nicht automatisch mit einer Reduktion der Arbeitszeit einhergehen. Es gibt sowohl das 4 x 10-Stunden- als auch das 4 x 8-Stunden-Modell. Welches Modell für Unternehmen Sinn macht, muss man sich im Einzelfall anschauen. Nachdem die Motivation und Produktivität durch eine 4-Tage-Woche gesteigert werden, kann eine Reduktion der Arbeitszeit durchaus möglich sein.
Wir bei MagnoliaTree machen uns über die Life-Work-Balance viele Gedanken, bieten unseren Mitarbeitenden flexible Zeit und Arbeitsmodelle an und empfinden das als ein Win:Win für alle.
Nach Kurt Lewin gibt es zwei Kräfte, die Veränderungsprozesse begleiten und definieren:
Treibende & hemmende Kräfte
Kurt Lewin vertritt die Ansicht, dass es gilt, die Hemmenden Kräfte zu bekämpfen oder besser gesagt zu beseitigen, um erfolgreiche Veränderungsbemühungen zu ermöglichen.
Treibende Kräfte sind Veränderung unterstützend. Hemmende Kräfte sind Veränderung verhindernd.
Eine der kritischten hemmenden Kräfte: die Homeostase
Die Homeostase ist der stabile Status oder die „Homebase“ eines Systems. In der Systemtheorie beschreiben als Bestreben eines Systems in den Ursprungszustand zurück zu kehren. Dieses Bestreben macht Change besonders herausfordernd.
Lesen Sie dazu vertiefend unseren Blogbeitrag zum Thema Kräfte und Homeostase:
Auszug aus Sabine Gromers Abschlussarbeit an der Columbia University für Change Leadership
Laut einer Studie der Boston Group Consulting aus dem Jahr 2017 wächst die Change-Management-Industrie jährlich um 5% mit weltweiten Ausgaben von 10 Milliarden Dollar pro Jahr für Change-Management-Beratung (Intelligence, 2016). Allerdings kommt dieselbe Studie zum Ergebnis, dass 50% der Programme ihre Ziele verfehlen und bei komplexeren Veränderungsbemühungen die Misserfolgsrate sogar auf 75% steigt. Mehr noch: Trotz umfangreicher Forschung auf diesem Gebiet sind diese Misserfolgsraten praktisch unverändert geblieben (Tollman, et al., 2017).
Im Rahmen meiner Abschlussarbeit habe ich mich mit der Frage auseinandergesetzt, warum es zu derart hohen Misserfolgsraten kommt.
Könnte es sein, dass wir Veränderungsbemühungen einfach am falschen Element oder an der falschen Position eines Systems beginnen?
Veränderungen werden von Führungspersonen mit analytischen Funktionen seltener angenommen als von Personen, die weniger Macht und Privilegien innehaben. Sie haben Lust auf Veränderung und setzten Maßnahmen wesentlich schneller um. Aus meiner Sicht sind diese Personen deshalb offener, weil sie an einer Verbesserung ihrer Situation interessiert sind.
Sind Change Management-Bemühungen in Teilen von Organisationen mit weniger Privilegien und Macht erfolgreicher?
Eine Frage auf die ich schnell gestoßen bin: Könnte die Implementierung von Veränderungsbemühungen in Teilen von Organisationen mit weniger Privilegien und Macht zu erfolgreicheren Umsetzungen von Veränderungsbemühungen führen und dadurch
eine Homöostase verhindern, weil diese Teile nicht zum „business as usual“ zurückkehren wollen,
und das Interesse der privilegierten Teile durch die Konzentration auf einen unterbewerteten Teil der Organisation wecken, was zu einer Furcht vor Machtverlust führt, die eine Sogwirkung erzeugt
wodurch wiederum ein Überraschungseffekt in der Organisation entsteht, der es ermöglicht, dass Veränderungen in anderen Teilen der Organisation leichter stattfinden können?
Meiner Meinung nach könnte dieser neue Ansatz mit Fokussierung auf weniger machtvolle Teile eines Unternehmens/einer Organisation wesentlich erfolgreicher sein als der traditionelle Zugang. Er kombiniert eine Reihe verschiedener Elemente der Veränderungstheorie: die Sichtweise des Systems, Macht und Einfluss, Homöostase, während wir gleichzeitig unser Wissen über ideale Veränderungsprozesss nutzen. Dennoch glaube ich, dass es drei Bedingungen gibt, die erfüllt sein müssen, damit dies auch wirklich erfolgreich sein kann:
Unterstützung von der obersten Spitze der Organisation (Exekutivausschuss, Vorstand) und die Bereitschaft, Veränderungsbemühungen auch öffentlich zu unterstützen, zu kommunizieren und für sie zu werben.
Es muss ein Teil der Organisation für Change-Maßnahmen gewählt werden, der als Drehscheibe im System fungiert, der mit allen oder fast allen Teilen der Organisation verbunden ist und mit ihnen zusammenarbeitet, und
dieser Teil wird als weniger privilegiert angesehen.
Was ist Homöostase?
Homöostase ist die Tendenz eines Organismus oder Systems, einen ausgeglichenen und konstanten inneren Zustand aufrechtzuerhalten.
Das kann man gut mit einem Mobile vergleichen, das egal wie stark die Einwirkung von aussen ist, immer wieder zurück in den Ursprungszustand kommen wird.
Viele Menschen mögen keine Veränderungen bzw. gehen sie nur halbherzig an. Man mag, was man kennt, die Komfortzone wird ungern verlassen, selbst wenn diese gar nicht komfortabel ist.
Treibende Kräfte vs hemmende Kräfte
Das Kraftfeldanalyse-Modell von Kurt Lewin
Lewin beschreibt zwei Kräfte, treibende Kräfte und hemmende Kräfte. Er stellt fest, dass die wichtigsten Kräfte, die angegangen oder besser gesagt entfernt werden müssen, um erfolgreiche Veränderungsbemühungen zu ermöglichen, hemmende Kräfte sind (Lewin, 1947).
Einer der größten Hemmer Die Homöostase …
… ist der stabile Zustand oder Ursprungszustand eines Systems. In der Systemtheorie wird der Wunsch eines Systems beschrieben, (starke) Kräfte einzusetzen, um – einem Mobile gleich – immer zum Ursprungszustand zurückzukehren, der eine nachhaltige Veränderung fast unmöglich macht. Es braucht starke Gegengewichte um eine gewünschte Veränderung wirklich im System zu verankern.
32 weitere Hemmer
Stare decisis (der Status quo ist richtig)
Trägheit (je größer das System, desto mehr Kraft wird für Change benötigt)
Zufriedenheit
Mangelnde Reife
Furcht
Eigeninteresse
Mangelndes Selbstvertrauen
Zukünftiger Schock
Sinnlosigkeit ( es fühlt sich wie eine Scharade an)
Mangel an Wissen
Die menschliche Natur, gierig zu sein
Zynismus
Perversität (unbeabsichtigte Folgen)
Individuelles Genie vs. Gruppen-Mittelmäßigkeit
Ego
Kurzfristiges Denken
Kurzsichtigkeit (möchte nicht sehen)
Schlafwandeln
Schneeblindheit (soziale Konformität)
Kollektive Phantasie
Chauvinistische Konditionierung
Trugschluss der Ausnahme
Ideologie
Institutionalismus
Natürliches Tempo des Wandels
Die Rechtschaffenheit der Mächtigen
Wandel hat keine Unterstützer
Determinismus
Szientismus (der Glaube, nur in der Wissenschaft, im messbaren liegt die Wahrheit)
Gewohnheit
Die Willkür der Sitte
Menschliche Gedankenlosigkeit
Quelle: O’Toole (1996), „Leading Change.“, New York: Random House
Wenn Sie an Organizational Change interessiert sind, sollten Sie auch diese Seite besuchen: Link
Cookie-Zustimmung verwalten
Um dir ein optimales Erlebnis zu bieten, verwenden wir Technologien wie Cookies, um Geräteinformationen zu speichern und/oder darauf zuzugreifen. Wenn du diesen Technologien zustimmst, können wir Daten wie das Surfverhalten oder eindeutige IDs auf dieser Website verarbeiten. Wenn du deine Zustimmung nicht erteilst oder zurückziehst, können bestimmte Merkmale und Funktionen beeinträchtigt werden.
Funktional
Immer aktiv
Die technische Speicherung oder der Zugang ist unbedingt erforderlich für den rechtmäßigen Zweck, die Nutzung eines bestimmten Dienstes zu ermöglichen, der vom Teilnehmer oder Nutzer ausdrücklich gewünscht wird, oder für den alleinigen Zweck, die Übertragung einer Nachricht über ein elektronisches Kommunikationsnetz durchzuführen.
Vorlieben
Die technische Speicherung oder der Zugriff ist für den rechtmäßigen Zweck der Speicherung von Präferenzen erforderlich, die nicht vom Abonnenten oder Benutzer angefordert wurden.
Statistiken
Die technische Speicherung oder der Zugriff, der ausschließlich zu statistischen Zwecken erfolgt.Die technische Speicherung oder der Zugriff, der ausschließlich zu anonymen statistischen Zwecken verwendet wird. Ohne eine Vorladung, die freiwillige Zustimmung deines Internetdienstanbieters oder zusätzliche Aufzeichnungen von Dritten können die zu diesem Zweck gespeicherten oder abgerufenen Informationen allein in der Regel nicht dazu verwendet werden, dich zu identifizieren.
Marketing
Die technische Speicherung oder der Zugriff ist erforderlich, um Nutzerprofile zu erstellen, um Werbung zu versenden oder um den Nutzer auf einer Website oder über mehrere Websites hinweg zu ähnlichen Marketingzwecken zu verfolgen.
