33 Hypothesen, warum man sich Change widersetzt

Viele Menschen mögen keine Veränderungen bzw. gehen sie nur halbherzig an. Man mag, was man kennt, die Komfortzone wird ungern verlassen, selbst wenn diese gar nicht komfortabel ist.

Treibende Kräfte vs hemmende Kräfte

Das Kraftfeldanalyse-Modell von Kurt Lewin

Lewin beschreibt zwei Kräfte, treibende Kräfte und hemmende Kräfte. Er stellt fest, dass die wichtigsten Kräfte, die angegangen oder besser gesagt entfernt werden müssen, um erfolgreiche Veränderungsbemühungen zu ermöglichen, hemmende Kräfte sind (Lewin, 1947).

Einer der größten Hemmer
Die Homöostase …

… ist der stabile Zustand oder Ursprungszustand eines Systems. In der Systemtheorie wird der Wunsch eines Systems beschrieben, (starke) Kräfte einzusetzen, um – einem Mobile gleich – immer zum Ursprungszustand zurückzukehren, der eine nachhaltige Veränderung fast unmöglich macht. Es braucht starke Gegengewichte um eine gewünschte Veränderung wirklich im System zu verankern.

32 weitere Hemmer

  • Stare decisis (der Status quo ist richtig)
  • Trägheit (je größer das System, desto mehr Kraft wird für Change benötigt)
  • Zufriedenheit
  • Mangelnde Reife
  • Furcht
  • Eigeninteresse
  • Mangelndes Selbstvertrauen
  • Zukünftiger Schock
  • Sinnlosigkeit ( es fühlt sich wie eine Scharade an)
  • Mangel an Wissen
  • Die menschliche Natur, gierig zu sein
  • Zynismus
  • Perversität (unbeabsichtigte Folgen)
  • Individuelles Genie vs. Gruppen-Mittelmäßigkeit
  • Ego
  • Kurzfristiges Denken
  • Kurzsichtigkeit (möchte nicht sehen)
  • Schlafwandeln
  • Schneeblindheit (soziale Konformität)
  • Kollektive Phantasie
  • Chauvinistische Konditionierung
  • Trugschluss der Ausnahme
  • Ideologie
  • Institutionalismus
  • Natürliches Tempo des Wandels
  • Die Rechtschaffenheit der Mächtigen
  • Wandel hat keine Unterstützer
  • Determinismus
  • Szientismus (der Glaube, nur in der Wissenschaft, im messbaren liegt die Wahrheit)
  • Gewohnheit
  • Die Willkür der Sitte
  • Menschliche Gedankenlosigkeit

Quelle: O’Toole (1996), „Leading Change.“, New York: Random House

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