Nachdem wir erst im Frühjahr Gold beim Europäischen Trainingspreis geholt haben, halten wir nunmehr stolz unseren zweiten Pokal in Händen. Bei der Constantinus Award-Verleihung wurden wir in der Kategorie „Ethik & Werte“ mit dem zweiten Platz ausgezeichnet.
Der Constantinus Award
Der Constantinus Award, seit 2003 jährlich in Österreich verliehen, ist eine prestigeträchtige Anerkennung für herausragende Leistungen in Beratung, Buchhaltung und IT. Initiiert vom Fachverband UBIT, hebt dieser Preis die Qualität in acht Kategorien hervor, darunter Digitalisierung, Human Resources, IT und die neu eingeführte Kategorie Ethik und Werte. In dieser speziellen Kategorie, in der wir ausgezeichnet wurden, stehen Wertemanagement, ethische Unternehmensführung und Nachhaltigkeit im Fokus. Sie würdigt Projekte, die sich durch gesellschaftliche Verantwortung, Datenschutz, ethische Standards und die Einhaltung regulatorischer Rahmenbedingungen auszeichnen, was unser Engagement für ethische Praktiken und nachhaltige Geschäftsführung unterstreicht.
Unser ausgezeichnetes Projekt mit Strategy&
Bereits im Frühjahr wurde unser wegweisendes Diversity, Equity & Inclusion Tipping Point Leaders Program für Strategy& mit dem Europäischen Trainingspreis ausgezeichnet. Dieses Programm, initiiert als Grassroot-Initiative von engagierten Mitarbeitenden, zielt darauf ab, ein tiefgreifendes Verständnis und praktische Anwendung von DEI-Prinzipien in der Unternehmenskultur zu verankern. Das Programm fördert Bewusstsein und Veränderung in Denk- und Verhaltensmustern auf allen Organisationsebenen und zeichnet sich durch offene Gespräche, die Einbindung jüngerer Mitarbeitender, die Schaffung von Freiräumen für Eigeninitiative und die Förderung einer Lernkultur im Management aus.
Lesen Sie mehr über dieses mehrfach ausgezeichnete Projekt im Interview mit der Projektleiterin von Strategy& Nicole Hildebrandt:
Um in Ihrer Rolle effektiv zu sein, müssen Sie entscheiden, welche Lenkungsform erforderlich ist. Es gibt deutliche Unterschiede. Diese Unterschiede werden über den Erfolg in Ihrer Rolle entscheiden. Leadership und Management sind kontextabhängig.
Ein Unternehmen kann Jahre ohne Leader, aber nicht mehr als 3 Monate ohne Manager überleben.
Eigenschaften eines Managers
Aufgabenorientiert
Reaktiv
Prozessorientiert
Hat Personal
Arbeitet effizient
Verwaltet die Arbeit
Planend und analytisch
Verwurzelt in Fachwissen
Setzt Massstäbe für Qualität
Problemlöser
Eigenschaften eines Leaders
Begeistert + führt Menschen
zukunftsorientiert
Hat Follower
Erkennt neue Optionen und Möglichkeiten
Sucht nach Risiken und geht sie ein
Umarmt Ambiguität
Charisma
Toleriert (und schafft oft) Chaos
Erzeugt Ziele und Visionen
Manager
Leader
managen Arbeit
zählen Werte
bilden Machtkreise
führen Menschen
schaffen Werte
bilden Einflusskreise
Die Macht eines Leaders beruht auf Der Fähigkeit, andere für sich zu gewinnen. Sie nutzen ihren Einfluss, um Normen in Frage zu stellen und Innovationen voranzutreiben. Leader biegen manchmal die Regeln, um Veränderungen voranzutreiben.
Die einzige Definition eines Leaders ist die einer Person, die Follower hat. Das Gewinnen von Anhängern erfordert Einfluss, schließt aber einen Mangel an Integrität bei der Erreichung dieses Ziels nicht aus.
Peter Drucker
Manager sorgen dafür, dass Mitarbeiter:innen Normen einhalten und sich an die Richtlinien halten. Sie sorgen dafür, dass die Ziele ihrer Vorgesetzten umgesetzt werden. Sie sind fähig und verantwortungsbewusst, ihr Beitrag zu Unternehmen ist jedoch streng nach Vorschrift.
Deep Insight: Manager vs Leader
Im folgenden Video können Sie noch mehr über die Unterschiede zwischen Managern und Leadern erfahren.
Bevor direkt in die Thematik einsteigen, wollen wir mit einer Anekdote des Autoren Neil Gaiman beginnen, die seine persönliche Erfahrung mit dem Hochstapler Syndrom thematisiert. In seinem Blog schreibt er:
„Vor ein paar Jahren hatte ich das Glück zu einer Versammlung großartiger Menschen eingeladen zu sein: Künstler:innen und Wissenschaftler:innen, Schriftsteller:innen und Entdecker:innen sind dort zusammen gekommen. Ich fühlte mich nicht zugehörig und sorgte mich, sie würden jeden Moment erkennen, dass ich eigentlich nicht dazu gehörte.
Am zweiten oder dritten Abend dort begann ich – während einer musikalischen Einlage – mit einem netten älteren Herrn über dieses und jenes zu plaudern. Wir hatten beide denselben Vornamen. Irgendwann blickte er über die versammelte Menge und sagte: ‚Ich sehe alle diese besonderen Menschen und frage mich die ganze Zeit, was ich eigentlich hier mache. Sie alle haben unglaubliche Dinge getan. Ich bin nur hier, weil ich hierhergeschickt wurde.‘
Ich entgegnete: ‘Ja, aber Sie waren doch der erste Mann am Mond. Aus meiner Sicht ist das doch etwas Unglaubliches.’
Ab diesem Moment fühlte ich mich besser. Wenn sich Neil Armstrong wie ein Hochstapler fühlte, ging es vielleicht allen hier so. Vielleicht waren hier gar keine Erwachsenen, nur Menschen, die hart gearbeitet und Glück hatten und leicht überfordert waren. Wir alle machten unsere Jobs so gut wir konnten. “
An diesem Punkt sollten wir eine klare und wichtige Unterscheidung zwischen dem Hochstapler Syndrom und Hochstapler-Gefühlen machen. Zu oft wird in Artikeln und Diskursen vom Hochstapler Syndrom gesprochen, auch wenn es thematisch um Gefühle des Hochstaplertums (kurz FOI von „Feelings of Imposterism“) geht. Lassen Sie uns daher hier präzise sein:
Das Hochstapler Syndrom ist eine ernsthafte, psychische Kondition, die von erfahrenen Psycholog:innen behandelt werden sollte. Menschen mit dem Hochstapler Syndrom leiden unter dem chronischen Gefühl intellektuelle Betrüger zu sein, das jedes Erfolgserlebnis oder jede Bestätigung von aussen überschreibt (Gill Corkindale, 2008). Betroffene sind häufig Angehörige der akademischen und wirtschaftlichen Elite. Man geht davon aus, dass zwischen 25-30% hochbegabter Menschen vom Hochstapler Syndrom betroffen sind. Wenn Sie nach der Lektüre dieses Artikels glauben, dass auch Sie darunter leiden, raten wir Ihnen zu professioneller Hilfe.
Hochstapler-Gefühle (FOI) sind eine abgeschwächte Form des Hochstapler Syndroms, die allerdings auch wesentlich weiter verbreitet sind. Eine Studie aus dem Jahr 2011 hat festgestellt, dass nahezu 70% aller Erwachsenen zumindest an einem Punkt in ihrem Leben davon betroffen sind (Sakulku & Alexander, 2011). Somit ist es wenig überraschend, dass viele unserer Klient:innen, die alle Entscheidungsträger:innen und aus dem Senior Executive Level sind, ein Problem damit haben ihren Erfolg zu verinnerlichen. Weitaus überraschender dahingegen ist die Tatsache, dass kaum jemand von ihnen je etwas von FOI, seinen Auswirkungen und Wegen, wie man damit umgehen sollte, gehört hat. In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf FOI und darauf, wie es uns besonders dann betrifft, wenn wir uns mit neuen Rollen und Aufgaben konfrontiert sehen und wir uns in Krisen befinden.
Was ist das Hochstapler Syndrom genau?
Obwohl sich viele der ersten Studien über das Hochstapler Syndroms vorrangig auf Frauen konzentrierten, wissen wir aus neueren Studien, dass diese Kondition Männer wie Frauen gleichermaßen betrifft. Es besteht ein enger Konnex mit Perfektionismus. Wie bereits erwähnt leiden rund 25-30% aller hochbegabten Menschen am Hochstapler Syndrom, während rund 70% aller Menschen von Gefühlen des Hochstaplertums zumindest an einem Punkt in ihrem Leben betroffen sind (Sakulku & Alexander, 2011). Somit ist FOI alles andere etwas Seltenes. Wer davon betroffen ist, muss sich nicht alleine und isoliert fühlen.
FOI betrifft besonders Menschen, die sich mit neuen Aufgaben und Herausforderungen konfrontiert sehen. Gerade jetzt in Zeiten der globalen Pandemie sehen sich viele Menschen davon betroffen in völlig neuen und herausfordernden Strukturen arbeiten zu müssen. Kets de Vries (2005) meint, “Bis zu einem gewissen Grad sind wir alle Hochstapler. Wir spielen Rollen auf der großen Bühne des Lebens. Das öffentlich präsentierte Ich unterscheidet vom privaten Ich, das nur unsere engsten Mitmenschen kennen. Wir passen die Bilder unseres Ichs an die Umstände an. Das Spielen mit Fassaden ist ein Teil des Pakets unseres menschlichen Daseins.” Das Hochstapeln ist so gesehen ein natürlicher Teil unseres Lebens und sollte auch so gesehen werden. Gefühle der Unzulänglichkeit, die wir besonders dann verspüren, wenn wir neue Rollen übernehmen oder uns neuen Herausforderungen stellen, können überwältigend sein, sind aber zumeist vorübergehend. Zum Glück gibt es mehrere von Psycholog:innen und anderen Professionist:innen entwickelte und effiziente Methoden, die uns dabei helfen derartigen Gefühlen erfolgreich entgegenzusteuern.
Die unbeabsichtigten Folgen des Hochstapler Syndroms und von Hochstapler-Gefühlen
Die psychischen Folgen des Hochstapler Syndroms sollten nicht unterschätzt werden. Sie sind schwerer als man auf den ersten schnellen Blick meinen möchte. Obwohl es bislang noch keine vom Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM), das dominierende psychiatrische Klassifikationssystem in den USA, offiziell anerkannte psychische Erkrankung ist, steht es in enger Verbindung mit Angstzuständen, Depressionen und Perfektionismus.
Sowohl das Hochstapler Syndrom als auch Hochstapler-Gefühle haben signifikante Auswirkungen auf die Motivation und Performance am Arbeitsplatz. Menschen, die unter FOI leiden, verinnerlichen eher ein Scheitern als positives Feedback. Sie neigen dazu Erfolge unterzubewerten, während sie Misserfolge überbewerten. Somit führt FOI häufig zu einem Teufelskreis, in dem die/der Betroffene nach übermenschlichem Perfektionismus strebt und dadurch Deadlines überzieht. Derartige Verzögerungen wiederum lösen Bedenken über die Führungsqualitäten der/des Betroffenen aus, was dazu führt, dass sich die/der Hochstapler:in in noch größeren Selbstzweifeln wiederfindet und das Bedürfnis nach Perfektionismus noch weiter nach oben schraubt. Ein teuflischer Mechanismus, der unterbrochen werden muss, um Kollateralschäden zu unterbinden.
Wie man mit Hochstapler-Gefühlen umgehen kann
Hier eine Auflistung von Wegen mit Hochstapler-Gefühlen umzugehen:
Der erste und mit Sicherheit wichtigste Schritt ist die Erkenntnis, dass man von Hochstapler-Gefühlen betroffen ist. Sobald Sie das erkannt haben, können Sie weitere Schritte setzen.
Holen Sie sich Hilfe. Es ist vollkommen okay Hilfe in Anspruch zu nehmen. Man muss nicht alles allein händeln. Ein Coach oder ein:e Mentor:in können großartige Wegbereiter:innen sein, die Ihnen dabei helfen durch derartige Gefühlswelten zu navigieren. Ein einfacher, aber effizienter Schritt mit Hochstapler-Gefühlen umzugehen, ist es zu reden. Sprechen Sie mit Ihrem Coach, Ihrer/m Mentor:in, mit Freund:innen, Ihrer Familie und erklären Sie ihnen Ihre Situation. Schon allein es loszuwerden kann viel Druck, der auf Ihnen lastet, und Angstzustände lösen.
Der nächste Schritt ist die Zu- und Einordnung der Hochstapler-Gefühle. Am besten gemeinsam mit einer/m Berater:in, der/dem Sie vertrauen können. Sehen Sie sich von einer neuen Herausforderung konfrontiert, haben Sie eine neue Arbeitsstelle oder gibt es andere Veränderungen in Ihrem Leben, die diese Gefühle ausgelöst haben? Was ist die Ursache? Sich nutzlos zu fühlen ist nicht das Gleiche, wie nutzlos zu sein. Vergessen Sie das nicht!
Wenn der Grund für Ihre Gefühle ein Scheitern ist, setzen Sie sich mit dieser Erfahrung intensiv auseinander. Beginnen Sie die Erfahrung als einen Lernprozess zu sehen. Seien Sie großzügig zu sich selbst. Fehler sind menschlich, gerade in einer neuen und herausfordernden Umgebung. Nutzen Sie Ihre Misserfolge als Chance daran zu wachsen.
Last, but not least: holen Sie sich laufend Feedback und Unterstützung. Versuchen Sie nicht alles allein zu erledigen, besonders wenn Sie in einer neuen Position sind. Das führt nur dazu, dass Sie überfordert und mit Aufgaben überfordert sind, was wiederum Öl ins Feuer gießt und das Gefühl ein:e Hochstapler:in zu sein intensiviert.
Für Menschen in Führungspositionen haben wir einige weitere Tipps zur Implementierung von Programmen, um mit FOI umzugehen:
Ziehen Sie es in Betracht Programme in Ihr Unternehmen zu integrieren, die FOI adressieren. Sowohl California Technology als auch das MIT haben Programme ins Leben gerufen, um Mythen der Zugehörigkeit zu entlarven und Student:innen dabei zu helfen, Tendenzen des Hochstapler Syndroms zu erkennen. Viele Universitäten offerieren Beratungs-Workshops, die Student:innen dabei helfen ihre Stärken zu erkennen, mit Misserfolgen umzugehen und Perfektionismus und seine Auswirkungen zu verstehen (Cokely, 2013). Ähnliche Programme könnten auch in Ihrem Unternehmen umgesetzt werden.
Huffstutler und Varnell (2004) ermutigen dazu Peer Group-Programme, Mentoring-Möglichkeiten und eine Identifikation von unternehmerischen Erwartungen zu entwickeln.
Sie empfehlen auch ein System von Mentor:innen, die neuen und bestehenden Mitarbeiter:innen dabei helfen mit neuen Herausforderungen umzugehen.
Eine andere Empfehlung ist die Implementierung eines vielfältig strukturierten Feedback-Systems (Cogner & Fulmer, 2004).
Abschied & Neuanfang 3 Rituale zum Jahresabschluss und zur Neuausrichtung im bevorstehenden Jahr
“It was the best of times, it was the worst of times, it was the age of wisdom, it was the age of foolishness, it was the epoch of belief, it was the epoch of incredulity, it was the season of light, it was the season of darkness, it was the spring of hope, it was the winter of despair.”
― Charles Dickens, A Tale of Two Cities
Die Raunächte sind eine besondere Zeit, um sich wieder aufzuladen, zu verbinden, zu reflektieren und sich neu zu fokussieren. Die Zeit bietet sich an, uns würdig vom letzten Jahr zu verabschieden und das neue willkommen zu heissen.
Ein neues Jahr steht bevor. Wir von MagnoliaTree halten Rituale für den Abschluss eines Jahres und den Beginn eines neuen für sehr wichtig, und möchten Ihnen gerne ein paar Wege vorschlagen, um das letzte Jahre zu verabschieden und sich für das neue zu fokussieren.
Nutzen Sie die stille Zeit, um zu reflektieren, was war, was ist und was wird. Die vorgestellten Rituale sind unsere Einladung an Sie zum Abschluss und für eine gezielte Neuausrichtung.
„Leadership is the capacity to translate vision into reality.“
― Warren Bennis
Ritual 1: VisionBoard Was ist Ihre Vision für das neue Jahr? Und was wird Ihre Vision wahr werden lassen?
Ein Visionboard ist eine Collage aus Photos und Bildern zur Bestätigung der eigenen Träume und Wünsche, die als Quelle der Inspiration und Motivation dienen sollen. Es ist aber vor allem ein unglaublich starkes Instrument, um erfolgreich zu sein und seine Ziele zu erreichen. Sabine Gromer, Gründerin von MagnoliaTree, fertigt seit nunmehr zehn Jahren jährliche Visionboards an und sagt: „Ich bin erstaunt, wie kraftvoll es bei der Manifestation von Zielen ist. Fast alles, was ich auf der Collage festgehalten habe, ist wahr geworden, wenn auch manchmal auf unerwartete Weise.
Schritt 1: Ausrichtung – eine Vorübung
Resolutionen fürs Neue Jahr
Welche 10 Vorhaben sind Ihnen momentan fürs neue Jahr wichtig?
Streichen Sie 5 davon durch.
Reduzieren Sie nun auf 3.
Fragen Sie sich, warum Ihnen gerade diese 3 wichtig sind.
Finden Sie nun, die für Sie wichtigste Resolution.
Schritt 2: Ausrichtung – eine Vorübung
Teilen Sie das Visionboard, wenn Sie wollen, in neun Bereiche ein. Und definieren Sie die wichtigsten 3 Ziele für jeden Bereich.
Schritt 3: Das Visionboard
Finden Sie Bilder, die Sie inspirieren und beginnen Sie zu legen und zu kleben. Hängen Sie das fertige Visionboard an einem Platz auf, an dem Sie es gut sehen können und lassen Sie es dort bis zum Ende des Jahres hängen. Am Jahresende ist die Zeit zur Reflektion. Was hat sich geändert, welche Wünsche und Qualitäten haben Sie erfüllen und leben können? Bedanken Sie sich.
Ritual 2: Der Mentale Film So Führen Sie Regie in Ihrem eigenen Leben
Drehen Sie einen mentalen Film. Warum? Wie Dr. Srini Pillay uns erklärt, gibt es unumstößliche Beweise dafür, dass die Vorstellung einer Bewegung die Bewegungsbereiche im Gehirn stimuliert. Diese Technik wird erfolgreich bei Schlaganfallpatient:innen und Spitzensportler:innen eingesetzt.
Die Vorstellungskraft „wärmt“ das Aktionsgehirn auf und gibt Ihrem Gehirn „Starthilfe“. Diese Technik kann besonders hilfreich sein, wenn Sie immer wieder prokrastinieren oder feststecken und nicht vorankommen.
Ein mentaler Film ist ein wertvoller Aufmerksamkeitsleitfaden, ein unglaublicher Motivator und eine nützliche Landkarte für das Gehirn. Er hilft Ihnen, Ihren Weg zu finden, Ihre Ziele zu erreichen oder zu übertreffen.
Ritual 3: Die Geschriebene Reflexion Was ist mir wirklich wichtig, was will ich ändern?
Die Feiertage vor dem Jahresende sind ideal, um ein paar einfache, aber wirkungsvolle Überlegungen anzustellen und sich neu zu orientieren. Nehmen Sie sich also etwas Zeit, schnappen Sie sich ein Notizbuch und arbeiten Sie sich durch die folgenden vier Fragenkomplexe: Werte, Errungenschaften, Lernen und Beziehungen.
Werte
Die Dinge, die wir schätzen und die Dinge, die wir tatsächlich leben, sind oft zwei Paar Schuhe. Machen Sie sich bewusst, was Ihnen wichtig ist und schauen Sie sich an, wie Sie Ihre Zeit im Moment tatsächlich verbringen.
Fragen zum ausgehenden Jahr
Welche Werte haben Sie gelebt? Mussten Sie sich verbiegen? Was werden Sie niemals ändern?
Fragen zum kommenden Jahr
Was sind Ihre Kernwerte? Sind dies wirklich Ihre Kernwerte? Wie können Sie sie mehr leben? Wieviel sind Sie bereit dafür aufzugeben?
Ziele
Ihre Errungenschaften sind der greifbarste Beweis für Ihren Fortschritt. Das gilt insbesondere im beruflichen Kontext. Um Ihre Ausrichtung für 2021 zu klären, nutzen Sie „Ausrichtung – eine Übung“ am Beginn des Artikels.
Fragen zum ausgehenden Jahr
Was haben Sie in diesem Jahr erreicht? Sind Sie mit sich zufrieden? Warum?
Fragen zum kommenden Jahr
Siehe Fokus-Aktivität
Lernen
Wachstum ist die Essenz unseres Lebens. Tatsächlich gibt uns Wachstum Lebenssinn. Wir entwickeln uns stetig weiter, ob unbewusst oder bewusst. Warum dann nicht eine gezielte Ausrichtung für unser Lernen?
Fragen zum ausgehenden Jahr
Was haben Sie in diesem Jahr über sich selbst gelernt? Wie zufrieden sind Sie damit? Wie konnten Sie das Erlernte nutzen?
Fragen zum kommenden Jahr
Was müssen Sie in diesem Jahr lernen, um Ihre Ziele zu erreichen? Wer oder was kann Sie dabei unterstützen? Machen Sie einen Lernplan.
Beziehungen
Wie uns die positive Psychologie lehrt, sind soziale Kontakte das Elexir von Lebensglück. Treffen Sie bewusste Entscheidungen, mit wem Sie 2021 verbringen wollen.
Fragen zum ausgehenden Jahr
Wer hat in diesem jahr den größten Teil Ihrer Zeit in Anspruch genommen? Warum? Wie fühlen Sie sich dabei, wenn Sie sehen, wen Sie priorisiert haben?
Fragen zum kommenden Jahr
Wer sind die Essenz aus den fünf Personen, mit denen Sie am meisten Zeit verbringen? Wen wollen Sie im neuen Jahr priorisieren? Und welche Beziehungen wollen Sie ruhen lassen?
Was dauerhaftes Home Office erst erfolgreich macht
Die Pandemie hat uns einiges gelehrt. Zum einen widerlegt es das Ammenmärchen, dass MitarbeiterInnen im Home Office nichts leisten. Zum anderen sehen wir im Teleworking nunmehr eine verlockende, weil wenig kostenintensive Alternative zu teuren Büroflächen. Für viele ein absolutes Win:Win.
Doch hier halten wir Sie an zum Innehalten und warnen: nach 9 Monaten Pandemie sind vielen Führungskräften die Risiken eines raschen und wenig überlegten Switches nicht klar, da wir alle die tatsächlichen Auswirkungen einer Umstellung von In Office auf Home Office auf langfristige Sicht noch nicht gänzlich kennen. Wir wissen noch nicht, ob Mitarbeiter:innen auch nach Abklingen des Schocks auf die Pandemie weiterhin und dauerhaft produktiv und effizient arbeiten können.
Zu glauben, dass wir nach wenigen Monaten Betrieb außerhalb der üblichen Bürostrukturen alles wissen, was es für eine erfolgreiche Umstrukturierung zu wissen gibt, ist eine Annahme, die noch vielen Unternehmer:innen ein Bein stellen wird. Aus unserer langjähriger Erfahrung mit digitaler Führung wissen wir, dass es weit mehr braucht, als die Ausstattung der Mitarbeiter:innen mit ergonomischen Büromöbeln und augenschonenden Monitoren. Die wirklich tragenden Schlagworte sind Kommunikation, Struktur, Kultur und Performance. Doch dazu später.
Jetzt ist die Zeit für kritisches Hinterfragen
Wir können davon ausgehen, dass nicht alle Mitarbeiter:innen optimale Arbeitsbedingungen mit einem eigenen Büroraum, einer ruhigen ungestörten Umgebung und möglichst wenigen Ablenkungen in ihrem Zuhause vorfinden. Trotzdem reiben sich derzeit viele Strategieentscheider:innen die Hände, wenn sie die massive Kostenersparnis durch eine Umstellung der Firmen-struktur auf Teleworking betrachten und vertrauen darauf, dass die Arbeit im virtuellen Raum auch in Zukunft ein erfolgsversprechendes Modell sein wird. Frei nach dem Motto „Es hat die letzten Monate ja auch funktioniert“. Nur: Tun Führungskräfte alles, was es braucht, um eine derartige Umstellung langfristig mit Erfolgsgarantie durchzusetzen?
Worauf Sie bei der Umstellung auf digitale Führung achten müssen
Es sind aus unserer Sicht vor allem vier Schlagwörter, denen Sie besondere Beachtung bei der Implementierung von Home Office schenken müssen.
Die Pandemie mag Unternehmer:innen gezeigt haben, dass Telearbeit durchaus ein wirksamer Notfallplan ist, um Produktivität, Geschäftskontinuität und die Erhaltung von Arbeitsplätzen zu gewährleisten. Sie hat uns aber nicht gelehrt, wie die Umstellung auch langfristig erfolgreich sein kann. Virtuelles Arbeiten setzt eine gemeinsame Verantwortung und gemeinsames Engagement von Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen gleicher-maßen voraus. Das mag nach einer mehrmonatigen Testphase in Firmen mit durch-dachten und gut geölten Strukturen funktionieren, Unternehmen mit Verbesserungs-potenzial in Bezug auf Arbeitsbedingungen und Führungsqualitäten aber, sollten sich vor der Implementierung eines derart fordernden Modells, wie dem Teleworking, intensiv mit der Verbesserungen festgefahrener Mängel auseinandersetzen.
Unser Tipp: Bevor Sie sich zu einer gänzlichen Umstellung auf virtuelles Arbeiten hinreißen lassen, überlegen Sie sich ein Modell mit freiwilligem anstatt verpflichtendem remote working. Bieten Sie Mitarbeiter:innen, die von sich aus gerne bei zu Hause arbeiten wollen, eine Möglichkeit dazu, zwingen Sie aber nicht gleich alle zum Auszug aus gewohnten Bürostrukturen. Immerhin arbeitet die zweite Hälfte der eingangs erwähnten befragten Personen lieber im klassischen Bürosetting.
Schaffen Sie also Strukturen, die bereits bekannte Risiken des remote working minimieren und ihre Belegschaft engagiert und motiviert. Gewähren Sie Ihren Mitarbeiter:innen ein Mitspracherecht bei der Gestaltung eines neuen Miteinanders, denn es gibt keine einzige nachhaltig erfolgreiche Unternehmensveränderung, die nicht auf participative Co-Creation gesetzt hat. Erfolg in remote working spaces beginnt da, wo es uns gelingt über physische Grenzen hinweg eine verbindende virtuelle Gemeinschaft zu schaffen.
Tipps für effizientes und produktives Arbeiten im Home-Office
von Daniela Luschin für MagnoliaTree
Laut dem Marktforschungsinstitut Gallup stieg in den USA der Prozentsatz der erwerbstätigen Erwachsenen, die angaben, wegen des Coronavirus von zu Hause aus zu arbeiten, von 31% Mitte März auf 49% einige Tage später und auf 59% in der Woche danach. Seit Mitte April pendelte sich der Anteil der Heimarbeit bei 62% ein.
Kurz darauf befragte Gallup Fernarbeiter:innen nach ihren Präferenzen für die Zeit nach den Beschränkungen:
26% gaben an, wieder in ihr Büro oder an ihren Arbeitsplatz zurückkehren zu wollen
25% wollen aus Angst vor Infektionen lieber weiter von zu Hause aus arbeiten. Erst danach möchten sie an ihren regulären Arbeitsplatz zurück
die verbleibende Hälfte aber gab an, dass sie auch weiterhin gerne von zu Hause aus arbeiten wollen würde [Quelle]
Dieses Ergebnis ist wenig überraschend, bringt das Arbeiten im trauten Heim durchaus Vorteile mit sich:
man spart Zeit, weil lange Fahrten ins und vom Büro wegfallen
man spart vor allem auch Geld für Tank und/oder Fahrtickets
man kann günstig zu Hause essen
man kann wesentlich flexibler arbeiten
man kann – sollte aber nicht (dazu später) – im Pyjama arbeiten
Doch wie so vieles im Leben hat auch das Arbeiten im Home-Office nicht nur Sonnen-, sondern auch Schattenseiten. Wer viel oder gar ausschließlich im Home-Office arbeitet, sollte sich daher einiges zu Herzen nehmen, damit der Outcome möglichst effizient und produktiv ist.
5 MagnoliaTree-Tipps für erfolgreiches Arbeiten im Home-Office
1 Schaffen Sie sich eine optimale Arbeitsumgebung
Dieser Punkt ist einer der wichtigsten. Im Idealfall steht Ihnen ein eigener Raum als Büro zur Verfügung, aus dem Sie alles, was Sie von der Arbeit ablenken könnte, sofort entfernen sollten. Wenn ein eigener Raum für die Arbeiten von zu Hause nicht umsetzbar ist, schaffen Sie sich zumindest eine Ecke, die möglichst ruhig, hell, freundlich und – vielleicht durch einen Raumteiler – etwas abgetrennt vom restlichen Wohnraum ist.
Sparen Sie nicht an den Kosten für einen guten ergonomischen Bürostuhl, immerhin verbringen die meisten remote worker mehrere Stunden pro Tag sitzend bei der Arbeit. Ein schmerzender Rücken ist in Bezug auf produktives Arbeiten wenig dienlich. Dasselbe gilt für einen augenschonenden Monitor.
Halten Sie Ihren Arbeitsplatz auch unbedingt sauber. Man neigt im Home-Office schnell zu Nachlässigkeit. Immerhin gibt es keine begutachtenden und wertenden Blicke von Arbeitskolleg:innen und Vorgesetzten. Trotzdem, Berge aus Papierknäuel, unschöne Essensreste, Nagelzwicker oder gar ein Wäschekorb schaffen definitiv keine angenehme Arbeitsatmosphäre.
Auch wenn sich Ihr Kühlschrank vernachlässigt fühlen wird, halten Sie sich während der Arbeitszeit fern von ihm!
Die größte Gefahrenquelle für von zu Hause Arbeitende sind die tückischen, in allen Winkeln des Heims lauernden Ablenkungen. Das sind die schmutzigen Fenster, die längst geputzt gehören, die Kinder, das leckere Stück Sachertorte im Kühlschrank, das Sie leise aber verführerisch rufen hören oder die Nachbarin, die Sie nur kurz mit Klatsch und Tratsch updaten möchte. Sie alle haben nur eine Absicht: Sie vom Arbeiten abzuhalten.
Sie müssen jedoch standhaft bleiben und sich hierfür eine klare Struktur schaffen. Bleiben Sie diszipliniert, verlegen Sie Ihren Arbeitsplatz in die ruhigste Ecke ihres Heims und vor allem weit weg vom gemeingefährlichen Kühlschrank! Seien Sie streng mit den Menschen in ihrer Umgebung. Viele meinen, wer von zu Hause arbeitet, hat auch immer Zeit. Freund:innen rufen um 10 Uhr vormittags an, die Nachbarin bittet darum, schnell mal bei der Reparatur der Waschmaschine zu helfen, das pubertierende Kind möchte unbedingt jetzt mit Ihnen über die Neuanschaffung einer Spielkonsole diskutieren … man ist ja schließlich zu Hause. Time Out! No Way! Setzen Sie klare Grenzen und klare Arbeitszeiten fest, und lassen Sie Ihre Umgebung wissen, dass Sie während dieser Zeit ausschließlich dann gestört werden dürfen, wenn Gefahr um Leib und Leben besteht.
3 Schaffen Sie sich einen Arbeitsplan
Wie bereits erwähnt, versuchen Sie sich auch zu Hause an möglichst feste Arbeitszeiten zu halten. Das macht es nicht nur einfacher Störenfriede in Zaum zu halten, es gibt Ihnen auch die notwendige Struktur, die man braucht, um effizient arbeiten zu können. Legen Sie sich tägliche Task-Listen zu und arbeiten Sie diese auch tatsächlich ab. Das Home-Office ist der denkbar schlechteste Platz zum Prokrastinieren. Stellen Sie bereits vor Arbeitsbeginn sicher, dass alles, was Sie für Ihre Arbeit benötigen, zur Verfügung steht. Streichen Sie nach und nach Punkte von der Liste, legen Sie sich auch eine Pausenstruktur zu und verlassen Sie Ihren Arbeitsplatz nur in den vorgegebenen Pausen. Und überziehen Sie Ihre Pausen nicht! Aber bitte machen Sie Pausen. Viele arbeiten durch, weil ja immer etwas zu tun ist und man gerne alles möglichst flott erledigt haben will. Regelmäßige Pausen sind nachweisbar wichtig, um konzentriert und produktiv arbeiten zu können. Wer keine Pause macht begünstigt Fehler, arbeitet langsam und ist einem hohen Stresspegel ausgesetzt.
Viele Teleworker schwören auf die Pomodoro-Technik, die eine gute Balance aus Arbeits- und Ruhephasen schafft (siehe Grafik). Verbringen Sie Ihre Pausen aber nicht vor dem Bildschirm (egal ob Handy oder Computer), gehen Sie kurz auf den Balkon, atmen Sie tief durch, strecken und bewegen Sie sich. (Zur Not können Sie auch das Fenster putzen, von dem Sie sich während des Arbeitens haben ablenken lassen.)
Hören Sie vor allem am Ende des Arbeitstages auf zu arbeiten, verschließen Sie Ihr Büro – zumindest symbolisch – und gehen Sie hinein in Ihr Privatleben.
4 Bleiben Sie sozial
Ja, die im Home-Office arbeitenden Menschen sind durchaus eine eigene Spezies, verlassen oft über Tage ihr Heim nicht, und wenn sie dann rauskommen, wirken sie oft wie verwilderte Eremiten, die seit Monaten kein Sonnenlicht mehr gesehen haben. Spricht man sie an, schrecken sie nicht selten zurück. Das Arbeiten im Home-Office kann einsam machen, gerade wenn man alleinstehend und/oder -erziehend ist. Wer im Großraumbüro arbeitet, wird selten einen Tag haben, an dem er nicht mit seiner/m Sitznachbar:in über dieses oder jenes plaudert. Diese, wenn auch meist kurzen und oberflächlichen, Kontakte sind für unsere mentale Gesundheit aber sehr wichtig. Da diese Kontakte nach außen im Home-Office fast gänzlich wegfallen, weil wir am Weg ins Büro nicht neben einer alten Damen sitzen, die uns freudig erzählt, dass sie auf dem Weg zu ihrem Enkel ist, weil uns die junge Praktikantin nicht verraten kann, dass sie sich am Wochenende frisch verliebt hat und weil wir uns mittags nicht mit unseren liebsten Arbeitskolleg:innen über den neuesten Tratsch unterhalten können, gilt es hier langfristig ein großes Manko auszumerzen.
Daher ist es besonders wichtig nicht nur per E-Mail mit Ihren Kolleg:innen, Kund:innen und Vorgesetzten zu kommunizieren, sondern Telefonate, Videocalls und immer wieder auch ganz reale Geschäftstreffen einzuplanen. Und bitte, nutzen Sie dabei die uns zur Verfügung stehende Technik! Videochats schlagen Telefonate um Längen, wenn es darum geht in Verbindung zu bleiben.
5 Bleiben Sie fit und legen Sie den Pyjama ab
Sie finden einen Mann im Pyjama auf der Straße befremdlich? Wir finden, man sollte auch nicht im Pyjama arbeiten.
Wenn wir vom Frühstücks- zum Bürotisch gerade mal fünf Meter zurücklegen, laufen wir schnell auch Gefahr uns zu wenig zu bewegen. Bewegung aber ist nicht nur für unsere körperliche, sondern auch für unsere mentale Gesundheit von großer Bedeutung. Gerade Teleworker müssen Ihre Fitness im Auge behalten. Bewegen Sie sich – am besten in der freien Natur, denn auch die Luft am Weg vom Müsli zum Laptop ist nicht sonderlich frisch.
Wir kennen sie alle, die Bilder von zu Hause Arbeitenden: Männer und Frauen, die sich ab der Taille aufwärts für die Videokonferenz adrett zurecht machen, während alles darunter noch so wie im Bett ist. Wenn keine Videokonferenzen am Terminkalender stehen, bleibt auch die obere Körperhälfte im Schlabberlook. Sich nicht für die Arbeit zurecht machen zu müssen, mag verlockend klingen, aber glauben Sie uns, es macht einen Unterschied, ob Sie sich zur Arbeit anziehen oder nicht. Sie setzen damit eine klare (mentale) Grenze zwischen Arbeit und Freizeit und Schlaf. Und Rhythmus ist essenziell, wenn wir zu Hause arbeiten. Sich morgens unter der Dusche die Müdigkeit abzuwaschen und in ein Arbeitsoutfit zu werfen, stellt ein wichtiges Ritual dar, das für den Übergang von der privaten zur professionellen Person steht. Sie können getrost die ungemütlichen High Heels oder die viel zu einengende Krawatte weglassen, aber kommen Sie raus aus Ihrem Pyjama und kleiden Sie sich bitte wie ein:e verantwortungsvolle:r Erwachsene:r!
Das Arbeiten im Home-Office wird auch nach durchgestandener Pandemie für viele aktuell bleiben. Für Unternehmer:innen sind von zu Hause arbeitende Mitarbeiter:innen mit entsprechend angepasstem virtuellen Führungskonzept eine interessante und kostengünstige Alternative, während Mitarbeiter:innen die Zeiteffizienz und Flexibilität dieses Modells zu schätzen wissen. Viele Selbständige setzen in Zeiten von steigenden Mieten schon lange auf die Arbeit im Home-Office. Erfolgreich sein wird dieses Konzept jedoch nur dann, wenn man sich im trautenHeim eine entsprechende Arbeitsstruktur und -moral zulegt.
Ohne Motivation und Disziplin geht es gerade zu Hause nicht lange gut.
Die Evolution von Frauen in männerdominierten Führungswelten
2015 veröffentlichte die New York Times eine Analyse, laut der es weniger Frauen in Vor-ständen gibt als Männer, die John heißen. Der Artikel ist zwar schon ein paar Jahre alt, aber allzu viel hat sich daran nicht geändert. Dazu reicht der Blick auf die andere Seite des Atlantiks, wo die NZZ erst dieses Jahr – 2020 – über das Thomas-Prinzip geschrieben hat: Die 65 häufigsten Namen in Schweizer Verwaltungsräten sind alle männlich, der häufigste Name ist: Thomas. Frauen an der Spitze sind rar.
Das ist keine neue Erkenntnis. Nein, diese Erkenntnis wurde schon von allen Seiten beleuchtet. Wir wollen uns stattdessen darauf konzentrieren:
was der Weg nach oben für die wenigen Frauen, die ihn schaffen, mit sich bringt,
inwiefern er sich auf das Frauen- und Selbstbild auswirkt,
mit welchen tiefen persönlichen Konflikten Frauen zu kämpfen haben, die es trotz aller Widrigkeiten ins männerdominierte Führungsuniversum geschafft haben.
Denn darüber wird unserer Meinung nach viel zu wenig geschrieben, nicht zuletzt weil es kaum (Langzeit-)Studien gibt. Die Ergebnisse der wenig vorhandenen verdienen unserer Meinung nach mehr Aufmerksamkeit. Darum soll es in diesem Artikel gehen.
Die Krux mit der Frauen zu kämpfen haben: Stereotype Threat
Stereotype Threat bezeichnet die Erwartung, der zufolge eine Person auf Grundlage der Zugehörigkeit zu einer sozialen Identitätsgruppe und nicht nach der tatsächlichen Leistung und dem tatsächlichen Potenzial beurteilt oder wahrgenommen wird.
Wir Frauen kennen Stereotype: Frauen können nicht rechnen, haben kein räumliches Wahrnehmungsvermögen, Frauen können nicht einparken, Frauen haben kein technisches Verständnis.
Die Liste ließe sich endlos lange fortsetzen. Fakt ist: Frauen werden zu oft auf Basis der Zugehörigkeit zum weiblichen Geschlecht und nicht anhand ihrer tatsächlichen Leistung und ihres Potenzials beurteilt. Wenn Frauen eine gute Leistung bringen, hört man immer wieder ein „Nicht schlecht. Für eine Frau.“.
Stereotype Threat wirkt sich nicht immer (siehe unten), aber häufig negativ auf die Leistung von Frauen aus: Wenn eine Frau oder ein Mädchen vor eine Herausforderung gestellt wird, für die ein negatives Frauenstereotyp zutrifft (Beispiel Mathematik-Examen), wird diese Frau bzw. das Mädchen nachweisbar körperlich aufgeregt sein, was dazu führt, dass weniger kognitive Ressourcen für die Ausführung der Aufgabe zur Verfügung stehen. Trotz dieser unfairen Ausgangssituation schaffen es dennoch einige Frauen bis ganz nach oben.
Wissen ist Macht und Verantwortung
Als Frauen ist es unglaublich wichtig, die 3 Phasen zu verstehen, die wir in unserer beruflichen Laufbahn aufgrund von Stereotype Threat durchlaufen. Nur wenn wir uns bewusst sind, was Stereotype Threat ist und wie er uns täglich in unserem Arbeitsleben beeinflusst, haben wir die Macht, uns vor belastender Verinnerlichung zu schützen. Mit diesem Wissen haben wir aber auch die klare und wichtige Verantwortung, uns mit dem Thema Vielfalt und Inklusion auseinanderzusetzen. Vor allem müssen wir junge Frauen über die Dynamik aufklären, die ihren Karriereweg bestimmt, und wir müssen uns gegenseitig unterstützen. Wir empfehlen Frauen, die glauben, dass sie ein völlig gleichberechtigtes Leben führen, dringend, den Implicit Bias Test der Harvard University zu machen, um ihre eigenen unbewussten Vorurteile zu testen. (Sie dürfen sich dabei gerne ein Glas Wein einschenken). Wir glauben, dass das so erlangte Wissen die Kraft hat, einen Diskurs über die unsichtbare Mauer zwischen Feministinnen und Nicht-Feministinnen zu initiieren und zu fördern. Nur so sind Veränderungen langfristig und mit Breitenwirkung möglich.
Auszug aus Sabine Gromers Abschlussarbeit an der Columbia University für Change Leadership
Laut einer Studie der Boston Group Consulting aus dem Jahr 2017 wächst die Change-Management-Industrie jährlich um 5% mit weltweiten Ausgaben von 10 Milliarden Dollar pro Jahr für Change-Management-Beratung (Intelligence, 2016). Allerdings kommt dieselbe Studie zum Ergebnis, dass 50% der Programme ihre Ziele verfehlen und bei komplexeren Veränderungsbemühungen die Misserfolgsrate sogar auf 75% steigt. Mehr noch: Trotz umfangreicher Forschung auf diesem Gebiet sind diese Misserfolgsraten praktisch unverändert geblieben (Tollman, et al., 2017).
Im Rahmen meiner Abschlussarbeit habe ich mich mit der Frage auseinandergesetzt, warum es zu derart hohen Misserfolgsraten kommt.
Könnte es sein, dass wir Veränderungsbemühungen einfach am falschen Element oder an der falschen Position eines Systems beginnen?
Veränderungen werden von Führungspersonen mit analytischen Funktionen seltener angenommen als von Personen, die weniger Macht und Privilegien innehaben. Sie haben Lust auf Veränderung und setzten Maßnahmen wesentlich schneller um. Aus meiner Sicht sind diese Personen deshalb offener, weil sie an einer Verbesserung ihrer Situation interessiert sind.
Sind Change Management-Bemühungen in Teilen von Organisationen mit weniger Privilegien und Macht erfolgreicher?
Eine Frage auf die ich schnell gestoßen bin: Könnte die Implementierung von Veränderungsbemühungen in Teilen von Organisationen mit weniger Privilegien und Macht zu erfolgreicheren Umsetzungen von Veränderungsbemühungen führen und dadurch
eine Homöostase verhindern, weil diese Teile nicht zum „business as usual“ zurückkehren wollen,
und das Interesse der privilegierten Teile durch die Konzentration auf einen unterbewerteten Teil der Organisation wecken, was zu einer Furcht vor Machtverlust führt, die eine Sogwirkung erzeugt
wodurch wiederum ein Überraschungseffekt in der Organisation entsteht, der es ermöglicht, dass Veränderungen in anderen Teilen der Organisation leichter stattfinden können?
Meiner Meinung nach könnte dieser neue Ansatz mit Fokussierung auf weniger machtvolle Teile eines Unternehmens/einer Organisation wesentlich erfolgreicher sein als der traditionelle Zugang. Er kombiniert eine Reihe verschiedener Elemente der Veränderungstheorie: die Sichtweise des Systems, Macht und Einfluss, Homöostase, während wir gleichzeitig unser Wissen über ideale Veränderungsprozesss nutzen. Dennoch glaube ich, dass es drei Bedingungen gibt, die erfüllt sein müssen, damit dies auch wirklich erfolgreich sein kann:
Unterstützung von der obersten Spitze der Organisation (Exekutivausschuss, Vorstand) und die Bereitschaft, Veränderungsbemühungen auch öffentlich zu unterstützen, zu kommunizieren und für sie zu werben.
Es muss ein Teil der Organisation für Change-Maßnahmen gewählt werden, der als Drehscheibe im System fungiert, der mit allen oder fast allen Teilen der Organisation verbunden ist und mit ihnen zusammenarbeitet, und
dieser Teil wird als weniger privilegiert angesehen.
Was ist Homöostase?
Homöostase ist die Tendenz eines Organismus oder Systems, einen ausgeglichenen und konstanten inneren Zustand aufrechtzuerhalten.
Das kann man gut mit einem Mobile vergleichen, das egal wie stark die Einwirkung von aussen ist, immer wieder zurück in den Ursprungszustand kommen wird.
Jeden Freitag veröffentlichen wir in unserer Serie #LeadersBookClub auf Linkedin unsere Buchempfehlungen für Leader. Auch hier wollen wir Ihnen unsere Must Reads nicht vorenthalten. Die Texte sind derzeit nur auf englisch verfügbar.
„So You Want to Talk About Race” by Ijeoma Oluo
While Oluo’s book is a hard look at systemic (American) racism through the author’s personal anecdotes and research, it is broadly applicable to racism in all walks of life. The book includes direct feedback and instruction on how to approach racism in conversation with others, in your own subconscious, and in systems at large. It can be difficult to look inwards and recognize the inherent biases we have, but “So You Want to Talk About Race” is a handbook towards profound reflection and future action.
Amid global uproar over the veiling of systematic racism, no other book could be more topical.
Become an #antiracist.
The leadership book of this week is “Grit: The Power of Passion and Perseverance” by Angela Duckworth
#grit – firmness of mind or spirit; unyielding courage in the face of hardship or danger
In her book, Angela Duckworth explores the quality of grit as a true measure of #success over talent. She uses case studies to explore how grit can be found in the lives of our leaders, athletes, and elite students.
After explaining the importance of grit, Duckworth shows how we can foster it in our lives and through this nurturing become more passionate and resilient people.
This book is a great read for #leaders, but is useful to anyone, regardless of their field.
„Transitions“ by William Bridges This book is an essential read for anyone in a position of leadership to better understand the transitions they face in their private lives and in their business ventures.
„A dozen little endings, hardly noticed in the day-to-day rush, plunge us into little wildernesses; and a dozen little beginnings take shape in the confusion.“ – William Bridges
While his book primarily focuses on personal transitions, many of his insights and suggestions are deeply interrelated with organizational transitions and #businesstransitions.
Bridges begins his book by identifying what is a transition and giving all transitions a general structure. 1. An Ending 2. A Neutral Zone 3. A New Beginning
He also makes a key distinction between #change and transitions: change is situational, while transitions are psychological.
The book then explores examples of transitions in both private and work life.
Bridges ends by ruminating that with every ending, a dozen new #beginnings emerge.
„21 Lessons for the 21st century“ by @YuvalNoahHarari
Since knowledge is a valuable resource and value driver for leaders, we decided that this book must be on the list for our #LeadersBookClub. #Leaders have to be able to make well-informed and well-considered decisions from multiple perspectives. This book offers a broad picture of key future trends which any leader should reflect on.
Yuval Harari in his usual storytelling writing style provides us with a significant amount of information on current subjects such as A.I., data and the privacy concerns that come along, global issues, fake news and so many other challenges we are about to face as human race. Through his work the well-known historian manages to start a pressing global conversation.
This fascinating book pieces together a series of essays – some of them also published in different newspapers like @NZZ or @NYTimes – and has the purpose of confronting the author’s fears about the present. Overall the 21 chapters cover topics like new #work, nationalism, religion, education or immigration. Here and there the author offers pieces of advice, including tipps for dealing with #fakenews news or fighting terrorism.
„The one thing“ by Gary Keller and Jay Papasan
Everyone craves for something – for some it might be time, for others it could be #success. In times of crisis the constant #change disrupts people’s expectations of the future. This book guides you into adopting a #leadership #mindset and helps finding the one thing that delivers extraordinary results.
“What’s THE ONE THING I can do such that by doing it everything else will be easier or unnecessary?” is the main question the The New York Times best-selling authors are focusing on.
Beside the journey of finding your one thing, their work also teaches you about productivity, the importance of setting yourself up for big goals or having a schedule. Although both authors support the idea of creating a habit, they speak against the „myth of a balanced life“: „The reason why we should not pursue balance is that magic happens, not in the middle, but in the extremes“.
In addition to the book you can get help in forming your first power #habit on Geoff Woods’ official website. As the VP of The One Thing states, their mission is to teach people how to live a life of focus so you can have more by doing less.
Have you already found your one thing? If so, let us know in the comment section below.
„The power of habit“ by Charles Duhigg
In the middle of the COVID-19 #crisis, many of us find ourselves in unusual situations. Plenty are working from home facing a host of new challenges such as falling from our usual routines. In these situations, it is essential to maintain awareness of both the habits we have lost and the new habits we are forming to preserve a healthy balance of social and physical activity.
In his book, Duhigg explores the #routines that drive on average between 40-45% of our daily decisions. The author focuses on #research studies that reveal the realities of forming and breaking habits. Crucial to this understanding is “the habit loop.” He explains that every #habit loop begins with a CUE, which starts a practiced action (the ROUTINE), ending with a REWARD.
C. Duhigg teaches us through his work that in order to break a habit, we need to preempt the cues and rewards associated with it. We can do this by premeditating how we will respond to a specific cue with a specific response. To learn more about the intricacies of habit breaking and forming, we recommend acquiring a copy of the #book.
Have you picked up any good habits during the #pandemic? If so, please let us know in the comment section below.
“Strengths Finder 2.0” by Tom Rath
“Strengths Finder 2.0” accentuates a novel way to celebrate diversity by helping people understand their individual #strengths and how to use these to their advantage.
Based on years of research and studies, Gallup together with Tom Rath introduced the #CliftonStrenghts test and the book as a guide. 177 questions and approximately 30 minutes later you get the results. A list of 34 unique strengths that a person can possess, five of which tend to dominate one‘s talents. Once complete, you get pages worth of tasks, ideas and suggestions on how to best lead your life and career.
This is not a book. It’s a tool to foster #success and #self-fulfillment. Having said that, we would like to recommend the book to everyone but especially to #managers, #leaders or just in general to people working in teams since knowing each other’s strengths is a must in the work field. Similar to the author’s ideas, we also believe that opposing strengths can lead to the strongest #partnerships.
My top three strengths are Deliberative, Futuristic and Relator. What are your top strengths? Please let us know in the comment section below.
„Leading Change“ by John Kotter
What can we do to have a better chance to implement change?
The retired #HarvardBusinessSchool Professor of #Leadership comes up with an 8-step-process that can help any organization to lead in an everchanching world. According to him, all organizations that go through a change process should have a clear image of how the future will look like and leaders determined to get there.
I summarized here what I believe to be the most important of his teachings: – If leaders do not convey a great sense of urgency, most likely no change will happen. – Change can be considered a success when a critical mass of individuals adjusts so that the rest follows. – Integrating employees into existing systems and cultures is a lot simpler than asking them to change. – Staying flexible is essential, since no plan can be perfect. – Last but not least: prevent regressive behavior! One should make sure the right systems, procedures and processes are in place so that going back to the old way is impossible.
There is no shortcut for change management. As the author advises, leaders should take it step by step or better said: one person at a time.
What do you think is the most important thing when trying to implement change?
Viele Menschen mögen keine Veränderungen bzw. gehen sie nur halbherzig an. Man mag, was man kennt, die Komfortzone wird ungern verlassen, selbst wenn diese gar nicht komfortabel ist.
Treibende Kräfte vs hemmende Kräfte
Das Kraftfeldanalyse-Modell von Kurt Lewin
Lewin beschreibt zwei Kräfte, treibende Kräfte und hemmende Kräfte. Er stellt fest, dass die wichtigsten Kräfte, die angegangen oder besser gesagt entfernt werden müssen, um erfolgreiche Veränderungsbemühungen zu ermöglichen, hemmende Kräfte sind (Lewin, 1947).
Einer der größten Hemmer Die Homöostase …
… ist der stabile Zustand oder Ursprungszustand eines Systems. In der Systemtheorie wird der Wunsch eines Systems beschrieben, (starke) Kräfte einzusetzen, um – einem Mobile gleich – immer zum Ursprungszustand zurückzukehren, der eine nachhaltige Veränderung fast unmöglich macht. Es braucht starke Gegengewichte um eine gewünschte Veränderung wirklich im System zu verankern.
32 weitere Hemmer
Stare decisis (der Status quo ist richtig)
Trägheit (je größer das System, desto mehr Kraft wird für Change benötigt)
Zufriedenheit
Mangelnde Reife
Furcht
Eigeninteresse
Mangelndes Selbstvertrauen
Zukünftiger Schock
Sinnlosigkeit ( es fühlt sich wie eine Scharade an)
Mangel an Wissen
Die menschliche Natur, gierig zu sein
Zynismus
Perversität (unbeabsichtigte Folgen)
Individuelles Genie vs. Gruppen-Mittelmäßigkeit
Ego
Kurzfristiges Denken
Kurzsichtigkeit (möchte nicht sehen)
Schlafwandeln
Schneeblindheit (soziale Konformität)
Kollektive Phantasie
Chauvinistische Konditionierung
Trugschluss der Ausnahme
Ideologie
Institutionalismus
Natürliches Tempo des Wandels
Die Rechtschaffenheit der Mächtigen
Wandel hat keine Unterstützer
Determinismus
Szientismus (der Glaube, nur in der Wissenschaft, im messbaren liegt die Wahrheit)
Gewohnheit
Die Willkür der Sitte
Menschliche Gedankenlosigkeit
Quelle: O’Toole (1996), „Leading Change.“, New York: Random House
Wenn Sie an Organizational Change interessiert sind, sollten Sie auch diese Seite besuchen: Link
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