Was dauerhaftes Home Office erst erfolgreich macht
Die Pandemie hat uns einiges gelehrt. Zum einen widerlegt es das Ammenmärchen, dass MitarbeiterInnen im Home Office nichts leisten. Zum anderen sehen wir im Teleworking nunmehr eine verlockende, weil wenig kostenintensive Alternative zu teuren Büroflächen. Für viele ein absolutes Win:Win.
Doch hier halten wir Sie an zum Innehalten und warnen: nach 9 Monaten Pandemie sind vielen Führungskräften die Risiken eines raschen und wenig überlegten Switches nicht klar, da wir alle die tatsächlichen Auswirkungen einer Umstellung von In Office auf Home Office auf langfristige Sicht noch nicht gänzlich kennen. Wir wissen noch nicht, ob Mitarbeiter:innen auch nach Abklingen des Schocks auf die Pandemie weiterhin und dauerhaft produktiv und effizient arbeiten können.
Zu glauben, dass wir nach wenigen Monaten Betrieb außerhalb der üblichen Bürostrukturen alles wissen, was es für eine erfolgreiche Umstrukturierung zu wissen gibt, ist eine Annahme, die noch vielen Unternehmer:innen ein Bein stellen wird. Aus unserer langjähriger Erfahrung mit digitaler Führung wissen wir, dass es weit mehr braucht, als die Ausstattung der Mitarbeiter:innen mit ergonomischen Büromöbeln und augenschonenden Monitoren. Die wirklich tragenden Schlagworte sind Kommunikation, Struktur, Kultur und Performance. Doch dazu später.
Jetzt ist die Zeit für kritisches Hinterfragen
Wir können davon ausgehen, dass nicht alle Mitarbeiter:innen optimale Arbeitsbedingungen mit einem eigenen Büroraum, einer ruhigen ungestörten Umgebung und möglichst wenigen Ablenkungen in ihrem Zuhause vorfinden. Trotzdem reiben sich derzeit viele Strategieentscheider:innen die Hände, wenn sie die massive Kostenersparnis durch eine Umstellung der Firmen-struktur auf Teleworking betrachten und vertrauen darauf, dass die Arbeit im virtuellen Raum auch in Zukunft ein erfolgsversprechendes Modell sein wird. Frei nach dem Motto „Es hat die letzten Monate ja auch funktioniert“. Nur: Tun Führungskräfte alles, was es braucht, um eine derartige Umstellung langfristig mit Erfolgsgarantie durchzusetzen?
Worauf Sie bei der Umstellung auf digitale Führung achten müssen
Es sind aus unserer Sicht vor allem vier Schlagwörter, denen Sie besondere Beachtung bei der Implementierung von Home Office schenken müssen.
Die Pandemie mag Unternehmer:innen gezeigt haben, dass Telearbeit durchaus ein wirksamer Notfallplan ist, um Produktivität, Geschäftskontinuität und die Erhaltung von Arbeitsplätzen zu gewährleisten. Sie hat uns aber nicht gelehrt, wie die Umstellung auch langfristig erfolgreich sein kann. Virtuelles Arbeiten setzt eine gemeinsame Verantwortung und gemeinsames Engagement von Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen gleicher-maßen voraus. Das mag nach einer mehrmonatigen Testphase in Firmen mit durch-dachten und gut geölten Strukturen funktionieren, Unternehmen mit Verbesserungs-potenzial in Bezug auf Arbeitsbedingungen und Führungsqualitäten aber, sollten sich vor der Implementierung eines derart fordernden Modells, wie dem Teleworking, intensiv mit der Verbesserungen festgefahrener Mängel auseinandersetzen.
Unser Tipp: Bevor Sie sich zu einer gänzlichen Umstellung auf virtuelles Arbeiten hinreißen lassen, überlegen Sie sich ein Modell mit freiwilligem anstatt verpflichtendem remote working. Bieten Sie Mitarbeiter:innen, die von sich aus gerne bei zu Hause arbeiten wollen, eine Möglichkeit dazu, zwingen Sie aber nicht gleich alle zum Auszug aus gewohnten Bürostrukturen. Immerhin arbeitet die zweite Hälfte der eingangs erwähnten befragten Personen lieber im klassischen Bürosetting.
Schaffen Sie also Strukturen, die bereits bekannte Risiken des remote working minimieren und ihre Belegschaft engagiert und motiviert. Gewähren Sie Ihren Mitarbeiter:innen ein Mitspracherecht bei der Gestaltung eines neuen Miteinanders, denn es gibt keine einzige nachhaltig erfolgreiche Unternehmensveränderung, die nicht auf participative Co-Creation gesetzt hat. Erfolg in remote working spaces beginnt da, wo es uns gelingt über physische Grenzen hinweg eine verbindende virtuelle Gemeinschaft zu schaffen.
Tipps für effizientes und produktives Arbeiten im Home-Office
von Daniela Luschin für MagnoliaTree
Laut dem Marktforschungsinstitut Gallup stieg in den USA der Prozentsatz der erwerbstätigen Erwachsenen, die angaben, wegen des Coronavirus von zu Hause aus zu arbeiten, von 31% Mitte März auf 49% einige Tage später und auf 59% in der Woche danach. Seit Mitte April pendelte sich der Anteil der Heimarbeit bei 62% ein.
Kurz darauf befragte Gallup Fernarbeiter:innen nach ihren Präferenzen für die Zeit nach den Beschränkungen:
26% gaben an, wieder in ihr Büro oder an ihren Arbeitsplatz zurückkehren zu wollen
25% wollen aus Angst vor Infektionen lieber weiter von zu Hause aus arbeiten. Erst danach möchten sie an ihren regulären Arbeitsplatz zurück
die verbleibende Hälfte aber gab an, dass sie auch weiterhin gerne von zu Hause aus arbeiten wollen würde [Quelle]
Dieses Ergebnis ist wenig überraschend, bringt das Arbeiten im trauten Heim durchaus Vorteile mit sich:
man spart Zeit, weil lange Fahrten ins und vom Büro wegfallen
man spart vor allem auch Geld für Tank und/oder Fahrtickets
man kann günstig zu Hause essen
man kann wesentlich flexibler arbeiten
man kann – sollte aber nicht (dazu später) – im Pyjama arbeiten
Doch wie so vieles im Leben hat auch das Arbeiten im Home-Office nicht nur Sonnen-, sondern auch Schattenseiten. Wer viel oder gar ausschließlich im Home-Office arbeitet, sollte sich daher einiges zu Herzen nehmen, damit der Outcome möglichst effizient und produktiv ist.
5 MagnoliaTree-Tipps für erfolgreiches Arbeiten im Home-Office
1 Schaffen Sie sich eine optimale Arbeitsumgebung
Dieser Punkt ist einer der wichtigsten. Im Idealfall steht Ihnen ein eigener Raum als Büro zur Verfügung, aus dem Sie alles, was Sie von der Arbeit ablenken könnte, sofort entfernen sollten. Wenn ein eigener Raum für die Arbeiten von zu Hause nicht umsetzbar ist, schaffen Sie sich zumindest eine Ecke, die möglichst ruhig, hell, freundlich und – vielleicht durch einen Raumteiler – etwas abgetrennt vom restlichen Wohnraum ist.
Sparen Sie nicht an den Kosten für einen guten ergonomischen Bürostuhl, immerhin verbringen die meisten remote worker mehrere Stunden pro Tag sitzend bei der Arbeit. Ein schmerzender Rücken ist in Bezug auf produktives Arbeiten wenig dienlich. Dasselbe gilt für einen augenschonenden Monitor.
Halten Sie Ihren Arbeitsplatz auch unbedingt sauber. Man neigt im Home-Office schnell zu Nachlässigkeit. Immerhin gibt es keine begutachtenden und wertenden Blicke von Arbeitskolleg:innen und Vorgesetzten. Trotzdem, Berge aus Papierknäuel, unschöne Essensreste, Nagelzwicker oder gar ein Wäschekorb schaffen definitiv keine angenehme Arbeitsatmosphäre.
Auch wenn sich Ihr Kühlschrank vernachlässigt fühlen wird, halten Sie sich während der Arbeitszeit fern von ihm!
Die größte Gefahrenquelle für von zu Hause Arbeitende sind die tückischen, in allen Winkeln des Heims lauernden Ablenkungen. Das sind die schmutzigen Fenster, die längst geputzt gehören, die Kinder, das leckere Stück Sachertorte im Kühlschrank, das Sie leise aber verführerisch rufen hören oder die Nachbarin, die Sie nur kurz mit Klatsch und Tratsch updaten möchte. Sie alle haben nur eine Absicht: Sie vom Arbeiten abzuhalten.
Sie müssen jedoch standhaft bleiben und sich hierfür eine klare Struktur schaffen. Bleiben Sie diszipliniert, verlegen Sie Ihren Arbeitsplatz in die ruhigste Ecke ihres Heims und vor allem weit weg vom gemeingefährlichen Kühlschrank! Seien Sie streng mit den Menschen in ihrer Umgebung. Viele meinen, wer von zu Hause arbeitet, hat auch immer Zeit. Freund:innen rufen um 10 Uhr vormittags an, die Nachbarin bittet darum, schnell mal bei der Reparatur der Waschmaschine zu helfen, das pubertierende Kind möchte unbedingt jetzt mit Ihnen über die Neuanschaffung einer Spielkonsole diskutieren … man ist ja schließlich zu Hause. Time Out! No Way! Setzen Sie klare Grenzen und klare Arbeitszeiten fest, und lassen Sie Ihre Umgebung wissen, dass Sie während dieser Zeit ausschließlich dann gestört werden dürfen, wenn Gefahr um Leib und Leben besteht.
3 Schaffen Sie sich einen Arbeitsplan
Wie bereits erwähnt, versuchen Sie sich auch zu Hause an möglichst feste Arbeitszeiten zu halten. Das macht es nicht nur einfacher Störenfriede in Zaum zu halten, es gibt Ihnen auch die notwendige Struktur, die man braucht, um effizient arbeiten zu können. Legen Sie sich tägliche Task-Listen zu und arbeiten Sie diese auch tatsächlich ab. Das Home-Office ist der denkbar schlechteste Platz zum Prokrastinieren. Stellen Sie bereits vor Arbeitsbeginn sicher, dass alles, was Sie für Ihre Arbeit benötigen, zur Verfügung steht. Streichen Sie nach und nach Punkte von der Liste, legen Sie sich auch eine Pausenstruktur zu und verlassen Sie Ihren Arbeitsplatz nur in den vorgegebenen Pausen. Und überziehen Sie Ihre Pausen nicht! Aber bitte machen Sie Pausen. Viele arbeiten durch, weil ja immer etwas zu tun ist und man gerne alles möglichst flott erledigt haben will. Regelmäßige Pausen sind nachweisbar wichtig, um konzentriert und produktiv arbeiten zu können. Wer keine Pause macht begünstigt Fehler, arbeitet langsam und ist einem hohen Stresspegel ausgesetzt.
Viele Teleworker schwören auf die Pomodoro-Technik, die eine gute Balance aus Arbeits- und Ruhephasen schafft (siehe Grafik). Verbringen Sie Ihre Pausen aber nicht vor dem Bildschirm (egal ob Handy oder Computer), gehen Sie kurz auf den Balkon, atmen Sie tief durch, strecken und bewegen Sie sich. (Zur Not können Sie auch das Fenster putzen, von dem Sie sich während des Arbeitens haben ablenken lassen.)
Hören Sie vor allem am Ende des Arbeitstages auf zu arbeiten, verschließen Sie Ihr Büro – zumindest symbolisch – und gehen Sie hinein in Ihr Privatleben.
4 Bleiben Sie sozial
Ja, die im Home-Office arbeitenden Menschen sind durchaus eine eigene Spezies, verlassen oft über Tage ihr Heim nicht, und wenn sie dann rauskommen, wirken sie oft wie verwilderte Eremiten, die seit Monaten kein Sonnenlicht mehr gesehen haben. Spricht man sie an, schrecken sie nicht selten zurück. Das Arbeiten im Home-Office kann einsam machen, gerade wenn man alleinstehend und/oder -erziehend ist. Wer im Großraumbüro arbeitet, wird selten einen Tag haben, an dem er nicht mit seiner/m Sitznachbar:in über dieses oder jenes plaudert. Diese, wenn auch meist kurzen und oberflächlichen, Kontakte sind für unsere mentale Gesundheit aber sehr wichtig. Da diese Kontakte nach außen im Home-Office fast gänzlich wegfallen, weil wir am Weg ins Büro nicht neben einer alten Damen sitzen, die uns freudig erzählt, dass sie auf dem Weg zu ihrem Enkel ist, weil uns die junge Praktikantin nicht verraten kann, dass sie sich am Wochenende frisch verliebt hat und weil wir uns mittags nicht mit unseren liebsten Arbeitskolleg:innen über den neuesten Tratsch unterhalten können, gilt es hier langfristig ein großes Manko auszumerzen.
Daher ist es besonders wichtig nicht nur per E-Mail mit Ihren Kolleg:innen, Kund:innen und Vorgesetzten zu kommunizieren, sondern Telefonate, Videocalls und immer wieder auch ganz reale Geschäftstreffen einzuplanen. Und bitte, nutzen Sie dabei die uns zur Verfügung stehende Technik! Videochats schlagen Telefonate um Längen, wenn es darum geht in Verbindung zu bleiben.
5 Bleiben Sie fit und legen Sie den Pyjama ab
Sie finden einen Mann im Pyjama auf der Straße befremdlich? Wir finden, man sollte auch nicht im Pyjama arbeiten.
Wenn wir vom Frühstücks- zum Bürotisch gerade mal fünf Meter zurücklegen, laufen wir schnell auch Gefahr uns zu wenig zu bewegen. Bewegung aber ist nicht nur für unsere körperliche, sondern auch für unsere mentale Gesundheit von großer Bedeutung. Gerade Teleworker müssen Ihre Fitness im Auge behalten. Bewegen Sie sich – am besten in der freien Natur, denn auch die Luft am Weg vom Müsli zum Laptop ist nicht sonderlich frisch.
Wir kennen sie alle, die Bilder von zu Hause Arbeitenden: Männer und Frauen, die sich ab der Taille aufwärts für die Videokonferenz adrett zurecht machen, während alles darunter noch so wie im Bett ist. Wenn keine Videokonferenzen am Terminkalender stehen, bleibt auch die obere Körperhälfte im Schlabberlook. Sich nicht für die Arbeit zurecht machen zu müssen, mag verlockend klingen, aber glauben Sie uns, es macht einen Unterschied, ob Sie sich zur Arbeit anziehen oder nicht. Sie setzen damit eine klare (mentale) Grenze zwischen Arbeit und Freizeit und Schlaf. Und Rhythmus ist essenziell, wenn wir zu Hause arbeiten. Sich morgens unter der Dusche die Müdigkeit abzuwaschen und in ein Arbeitsoutfit zu werfen, stellt ein wichtiges Ritual dar, das für den Übergang von der privaten zur professionellen Person steht. Sie können getrost die ungemütlichen High Heels oder die viel zu einengende Krawatte weglassen, aber kommen Sie raus aus Ihrem Pyjama und kleiden Sie sich bitte wie ein:e verantwortungsvolle:r Erwachsene:r!
Das Arbeiten im Home-Office wird auch nach durchgestandener Pandemie für viele aktuell bleiben. Für Unternehmer:innen sind von zu Hause arbeitende Mitarbeiter:innen mit entsprechend angepasstem virtuellen Führungskonzept eine interessante und kostengünstige Alternative, während Mitarbeiter:innen die Zeiteffizienz und Flexibilität dieses Modells zu schätzen wissen. Viele Selbständige setzen in Zeiten von steigenden Mieten schon lange auf die Arbeit im Home-Office. Erfolgreich sein wird dieses Konzept jedoch nur dann, wenn man sich im trautenHeim eine entsprechende Arbeitsstruktur und -moral zulegt.
Ohne Motivation und Disziplin geht es gerade zu Hause nicht lange gut.
Die Evolution von Frauen in männerdominierten Führungswelten
2015 veröffentlichte die New York Times eine Analyse, laut der es weniger Frauen in Vor-ständen gibt als Männer, die John heißen. Der Artikel ist zwar schon ein paar Jahre alt, aber allzu viel hat sich daran nicht geändert. Dazu reicht der Blick auf die andere Seite des Atlantiks, wo die NZZ erst dieses Jahr – 2020 – über das Thomas-Prinzip geschrieben hat: Die 65 häufigsten Namen in Schweizer Verwaltungsräten sind alle männlich, der häufigste Name ist: Thomas. Frauen an der Spitze sind rar.
Das ist keine neue Erkenntnis. Nein, diese Erkenntnis wurde schon von allen Seiten beleuchtet. Wir wollen uns stattdessen darauf konzentrieren:
was der Weg nach oben für die wenigen Frauen, die ihn schaffen, mit sich bringt,
inwiefern er sich auf das Frauen- und Selbstbild auswirkt,
mit welchen tiefen persönlichen Konflikten Frauen zu kämpfen haben, die es trotz aller Widrigkeiten ins männerdominierte Führungsuniversum geschafft haben.
Denn darüber wird unserer Meinung nach viel zu wenig geschrieben, nicht zuletzt weil es kaum (Langzeit-)Studien gibt. Die Ergebnisse der wenig vorhandenen verdienen unserer Meinung nach mehr Aufmerksamkeit. Darum soll es in diesem Artikel gehen.
Die Krux mit der Frauen zu kämpfen haben: Stereotype Threat
Stereotype Threat bezeichnet die Erwartung, der zufolge eine Person auf Grundlage der Zugehörigkeit zu einer sozialen Identitätsgruppe und nicht nach der tatsächlichen Leistung und dem tatsächlichen Potenzial beurteilt oder wahrgenommen wird.
Wir Frauen kennen Stereotype: Frauen können nicht rechnen, haben kein räumliches Wahrnehmungsvermögen, Frauen können nicht einparken, Frauen haben kein technisches Verständnis.
Die Liste ließe sich endlos lange fortsetzen. Fakt ist: Frauen werden zu oft auf Basis der Zugehörigkeit zum weiblichen Geschlecht und nicht anhand ihrer tatsächlichen Leistung und ihres Potenzials beurteilt. Wenn Frauen eine gute Leistung bringen, hört man immer wieder ein „Nicht schlecht. Für eine Frau.“.
Stereotype Threat wirkt sich nicht immer (siehe unten), aber häufig negativ auf die Leistung von Frauen aus: Wenn eine Frau oder ein Mädchen vor eine Herausforderung gestellt wird, für die ein negatives Frauenstereotyp zutrifft (Beispiel Mathematik-Examen), wird diese Frau bzw. das Mädchen nachweisbar körperlich aufgeregt sein, was dazu führt, dass weniger kognitive Ressourcen für die Ausführung der Aufgabe zur Verfügung stehen. Trotz dieser unfairen Ausgangssituation schaffen es dennoch einige Frauen bis ganz nach oben.
Wissen ist Macht und Verantwortung
Als Frauen ist es unglaublich wichtig, die 3 Phasen zu verstehen, die wir in unserer beruflichen Laufbahn aufgrund von Stereotype Threat durchlaufen. Nur wenn wir uns bewusst sind, was Stereotype Threat ist und wie er uns täglich in unserem Arbeitsleben beeinflusst, haben wir die Macht, uns vor belastender Verinnerlichung zu schützen. Mit diesem Wissen haben wir aber auch die klare und wichtige Verantwortung, uns mit dem Thema Vielfalt und Inklusion auseinanderzusetzen. Vor allem müssen wir junge Frauen über die Dynamik aufklären, die ihren Karriereweg bestimmt, und wir müssen uns gegenseitig unterstützen. Wir empfehlen Frauen, die glauben, dass sie ein völlig gleichberechtigtes Leben führen, dringend, den Implicit Bias Test der Harvard University zu machen, um ihre eigenen unbewussten Vorurteile zu testen. (Sie dürfen sich dabei gerne ein Glas Wein einschenken). Wir glauben, dass das so erlangte Wissen die Kraft hat, einen Diskurs über die unsichtbare Mauer zwischen Feministinnen und Nicht-Feministinnen zu initiieren und zu fördern. Nur so sind Veränderungen langfristig und mit Breitenwirkung möglich.
Auszug aus Sabine Gromers Abschlussarbeit an der Columbia University für Change Leadership
Laut einer Studie der Boston Group Consulting aus dem Jahr 2017 wächst die Change-Management-Industrie jährlich um 5% mit weltweiten Ausgaben von 10 Milliarden Dollar pro Jahr für Change-Management-Beratung (Intelligence, 2016). Allerdings kommt dieselbe Studie zum Ergebnis, dass 50% der Programme ihre Ziele verfehlen und bei komplexeren Veränderungsbemühungen die Misserfolgsrate sogar auf 75% steigt. Mehr noch: Trotz umfangreicher Forschung auf diesem Gebiet sind diese Misserfolgsraten praktisch unverändert geblieben (Tollman, et al., 2017).
Im Rahmen meiner Abschlussarbeit habe ich mich mit der Frage auseinandergesetzt, warum es zu derart hohen Misserfolgsraten kommt.
Könnte es sein, dass wir Veränderungsbemühungen einfach am falschen Element oder an der falschen Position eines Systems beginnen?
Veränderungen werden von Führungspersonen mit analytischen Funktionen seltener angenommen als von Personen, die weniger Macht und Privilegien innehaben. Sie haben Lust auf Veränderung und setzten Maßnahmen wesentlich schneller um. Aus meiner Sicht sind diese Personen deshalb offener, weil sie an einer Verbesserung ihrer Situation interessiert sind.
Sind Change Management-Bemühungen in Teilen von Organisationen mit weniger Privilegien und Macht erfolgreicher?
Eine Frage auf die ich schnell gestoßen bin: Könnte die Implementierung von Veränderungsbemühungen in Teilen von Organisationen mit weniger Privilegien und Macht zu erfolgreicheren Umsetzungen von Veränderungsbemühungen führen und dadurch
eine Homöostase verhindern, weil diese Teile nicht zum „business as usual“ zurückkehren wollen,
und das Interesse der privilegierten Teile durch die Konzentration auf einen unterbewerteten Teil der Organisation wecken, was zu einer Furcht vor Machtverlust führt, die eine Sogwirkung erzeugt
wodurch wiederum ein Überraschungseffekt in der Organisation entsteht, der es ermöglicht, dass Veränderungen in anderen Teilen der Organisation leichter stattfinden können?
Meiner Meinung nach könnte dieser neue Ansatz mit Fokussierung auf weniger machtvolle Teile eines Unternehmens/einer Organisation wesentlich erfolgreicher sein als der traditionelle Zugang. Er kombiniert eine Reihe verschiedener Elemente der Veränderungstheorie: die Sichtweise des Systems, Macht und Einfluss, Homöostase, während wir gleichzeitig unser Wissen über ideale Veränderungsprozesss nutzen. Dennoch glaube ich, dass es drei Bedingungen gibt, die erfüllt sein müssen, damit dies auch wirklich erfolgreich sein kann:
Unterstützung von der obersten Spitze der Organisation (Exekutivausschuss, Vorstand) und die Bereitschaft, Veränderungsbemühungen auch öffentlich zu unterstützen, zu kommunizieren und für sie zu werben.
Es muss ein Teil der Organisation für Change-Maßnahmen gewählt werden, der als Drehscheibe im System fungiert, der mit allen oder fast allen Teilen der Organisation verbunden ist und mit ihnen zusammenarbeitet, und
dieser Teil wird als weniger privilegiert angesehen.
Was ist Homöostase?
Homöostase ist die Tendenz eines Organismus oder Systems, einen ausgeglichenen und konstanten inneren Zustand aufrechtzuerhalten.
Das kann man gut mit einem Mobile vergleichen, das egal wie stark die Einwirkung von aussen ist, immer wieder zurück in den Ursprungszustand kommen wird.
Jeden Freitag veröffentlichen wir in unserer Serie #LeadersBookClub auf Linkedin unsere Buchempfehlungen für Leader. Auch hier wollen wir Ihnen unsere Must Reads nicht vorenthalten. Die Texte sind derzeit nur auf englisch verfügbar.
„So You Want to Talk About Race” by Ijeoma Oluo
While Oluo’s book is a hard look at systemic (American) racism through the author’s personal anecdotes and research, it is broadly applicable to racism in all walks of life. The book includes direct feedback and instruction on how to approach racism in conversation with others, in your own subconscious, and in systems at large. It can be difficult to look inwards and recognize the inherent biases we have, but “So You Want to Talk About Race” is a handbook towards profound reflection and future action.
Amid global uproar over the veiling of systematic racism, no other book could be more topical.
Become an #antiracist.
The leadership book of this week is “Grit: The Power of Passion and Perseverance” by Angela Duckworth
#grit – firmness of mind or spirit; unyielding courage in the face of hardship or danger
In her book, Angela Duckworth explores the quality of grit as a true measure of #success over talent. She uses case studies to explore how grit can be found in the lives of our leaders, athletes, and elite students.
After explaining the importance of grit, Duckworth shows how we can foster it in our lives and through this nurturing become more passionate and resilient people.
This book is a great read for #leaders, but is useful to anyone, regardless of their field.
„Transitions“ by William Bridges This book is an essential read for anyone in a position of leadership to better understand the transitions they face in their private lives and in their business ventures.
„A dozen little endings, hardly noticed in the day-to-day rush, plunge us into little wildernesses; and a dozen little beginnings take shape in the confusion.“ – William Bridges
While his book primarily focuses on personal transitions, many of his insights and suggestions are deeply interrelated with organizational transitions and #businesstransitions.
Bridges begins his book by identifying what is a transition and giving all transitions a general structure. 1. An Ending 2. A Neutral Zone 3. A New Beginning
He also makes a key distinction between #change and transitions: change is situational, while transitions are psychological.
The book then explores examples of transitions in both private and work life.
Bridges ends by ruminating that with every ending, a dozen new #beginnings emerge.
„21 Lessons for the 21st century“ by @YuvalNoahHarari
Since knowledge is a valuable resource and value driver for leaders, we decided that this book must be on the list for our #LeadersBookClub. #Leaders have to be able to make well-informed and well-considered decisions from multiple perspectives. This book offers a broad picture of key future trends which any leader should reflect on.
Yuval Harari in his usual storytelling writing style provides us with a significant amount of information on current subjects such as A.I., data and the privacy concerns that come along, global issues, fake news and so many other challenges we are about to face as human race. Through his work the well-known historian manages to start a pressing global conversation.
This fascinating book pieces together a series of essays – some of them also published in different newspapers like @NZZ or @NYTimes – and has the purpose of confronting the author’s fears about the present. Overall the 21 chapters cover topics like new #work, nationalism, religion, education or immigration. Here and there the author offers pieces of advice, including tipps for dealing with #fakenews news or fighting terrorism.
„The one thing“ by Gary Keller and Jay Papasan
Everyone craves for something – for some it might be time, for others it could be #success. In times of crisis the constant #change disrupts people’s expectations of the future. This book guides you into adopting a #leadership #mindset and helps finding the one thing that delivers extraordinary results.
“What’s THE ONE THING I can do such that by doing it everything else will be easier or unnecessary?” is the main question the The New York Times best-selling authors are focusing on.
Beside the journey of finding your one thing, their work also teaches you about productivity, the importance of setting yourself up for big goals or having a schedule. Although both authors support the idea of creating a habit, they speak against the „myth of a balanced life“: „The reason why we should not pursue balance is that magic happens, not in the middle, but in the extremes“.
In addition to the book you can get help in forming your first power #habit on Geoff Woods’ official website. As the VP of The One Thing states, their mission is to teach people how to live a life of focus so you can have more by doing less.
Have you already found your one thing? If so, let us know in the comment section below.
„The power of habit“ by Charles Duhigg
In the middle of the COVID-19 #crisis, many of us find ourselves in unusual situations. Plenty are working from home facing a host of new challenges such as falling from our usual routines. In these situations, it is essential to maintain awareness of both the habits we have lost and the new habits we are forming to preserve a healthy balance of social and physical activity.
In his book, Duhigg explores the #routines that drive on average between 40-45% of our daily decisions. The author focuses on #research studies that reveal the realities of forming and breaking habits. Crucial to this understanding is “the habit loop.” He explains that every #habit loop begins with a CUE, which starts a practiced action (the ROUTINE), ending with a REWARD.
C. Duhigg teaches us through his work that in order to break a habit, we need to preempt the cues and rewards associated with it. We can do this by premeditating how we will respond to a specific cue with a specific response. To learn more about the intricacies of habit breaking and forming, we recommend acquiring a copy of the #book.
Have you picked up any good habits during the #pandemic? If so, please let us know in the comment section below.
“Strengths Finder 2.0” by Tom Rath
“Strengths Finder 2.0” accentuates a novel way to celebrate diversity by helping people understand their individual #strengths and how to use these to their advantage.
Based on years of research and studies, Gallup together with Tom Rath introduced the #CliftonStrenghts test and the book as a guide. 177 questions and approximately 30 minutes later you get the results. A list of 34 unique strengths that a person can possess, five of which tend to dominate one‘s talents. Once complete, you get pages worth of tasks, ideas and suggestions on how to best lead your life and career.
This is not a book. It’s a tool to foster #success and #self-fulfillment. Having said that, we would like to recommend the book to everyone but especially to #managers, #leaders or just in general to people working in teams since knowing each other’s strengths is a must in the work field. Similar to the author’s ideas, we also believe that opposing strengths can lead to the strongest #partnerships.
My top three strengths are Deliberative, Futuristic and Relator. What are your top strengths? Please let us know in the comment section below.
„Leading Change“ by John Kotter
What can we do to have a better chance to implement change?
The retired #HarvardBusinessSchool Professor of #Leadership comes up with an 8-step-process that can help any organization to lead in an everchanching world. According to him, all organizations that go through a change process should have a clear image of how the future will look like and leaders determined to get there.
I summarized here what I believe to be the most important of his teachings: – If leaders do not convey a great sense of urgency, most likely no change will happen. – Change can be considered a success when a critical mass of individuals adjusts so that the rest follows. – Integrating employees into existing systems and cultures is a lot simpler than asking them to change. – Staying flexible is essential, since no plan can be perfect. – Last but not least: prevent regressive behavior! One should make sure the right systems, procedures and processes are in place so that going back to the old way is impossible.
There is no shortcut for change management. As the author advises, leaders should take it step by step or better said: one person at a time.
What do you think is the most important thing when trying to implement change?
Viele Menschen mögen keine Veränderungen bzw. gehen sie nur halbherzig an. Man mag, was man kennt, die Komfortzone wird ungern verlassen, selbst wenn diese gar nicht komfortabel ist.
Treibende Kräfte vs hemmende Kräfte
Das Kraftfeldanalyse-Modell von Kurt Lewin
Lewin beschreibt zwei Kräfte, treibende Kräfte und hemmende Kräfte. Er stellt fest, dass die wichtigsten Kräfte, die angegangen oder besser gesagt entfernt werden müssen, um erfolgreiche Veränderungsbemühungen zu ermöglichen, hemmende Kräfte sind (Lewin, 1947).
Einer der größten Hemmer Die Homöostase …
… ist der stabile Zustand oder Ursprungszustand eines Systems. In der Systemtheorie wird der Wunsch eines Systems beschrieben, (starke) Kräfte einzusetzen, um – einem Mobile gleich – immer zum Ursprungszustand zurückzukehren, der eine nachhaltige Veränderung fast unmöglich macht. Es braucht starke Gegengewichte um eine gewünschte Veränderung wirklich im System zu verankern.
32 weitere Hemmer
Stare decisis (der Status quo ist richtig)
Trägheit (je größer das System, desto mehr Kraft wird für Change benötigt)
Zufriedenheit
Mangelnde Reife
Furcht
Eigeninteresse
Mangelndes Selbstvertrauen
Zukünftiger Schock
Sinnlosigkeit ( es fühlt sich wie eine Scharade an)
Mangel an Wissen
Die menschliche Natur, gierig zu sein
Zynismus
Perversität (unbeabsichtigte Folgen)
Individuelles Genie vs. Gruppen-Mittelmäßigkeit
Ego
Kurzfristiges Denken
Kurzsichtigkeit (möchte nicht sehen)
Schlafwandeln
Schneeblindheit (soziale Konformität)
Kollektive Phantasie
Chauvinistische Konditionierung
Trugschluss der Ausnahme
Ideologie
Institutionalismus
Natürliches Tempo des Wandels
Die Rechtschaffenheit der Mächtigen
Wandel hat keine Unterstützer
Determinismus
Szientismus (der Glaube, nur in der Wissenschaft, im messbaren liegt die Wahrheit)
Gewohnheit
Die Willkür der Sitte
Menschliche Gedankenlosigkeit
Quelle: O’Toole (1996), „Leading Change.“, New York: Random House
Wenn Sie an Organizational Change interessiert sind, sollten Sie auch diese Seite besuchen: Link
Eine Organisation kann jahrelang ohne einen Leader überleben, aber nicht mehr als drei Monate ohne einen Manager.
Wir sprechen oft von Führung, meinen aber in Wirklichkeit Management. Tatsächlich sollten die meisten Programme zur Entwicklung von Führungskräften genauer als Managemententwicklung bezeichnet werden. Wir überbetonen und verherrlichen Leaders und vergessen, dass Manager in jeder Organisation unverzichtbar sind, da sie die Qualität kontrollieren, Prozesse ermöglichen, wachsen und Kollegen unterrichten.
Je länger Sie in Ihrer Organisation werden, desto mehr sollten Sie Ihre Führungsmuskeln trainieren (und, ja, wir glauben, dass Sie sie trainieren können!). Die Spaltung in Ihren täglichen Aktivitäten sollte sich in Richtung Führung verschieben. Wenn Sie eine einfache Selbsteinschätzung darüber vornehmen möchten, wo Sie heute stehen, verwenden Sie einfach dieses Dokument:
Download PDF
Wählen Sie alle Eigenschaften aus, die Sie heute in Ihrer Rolle leben (seien Sie so ehrlich zu sich selbst wie Sie können).
Vergleichen Sie Ihr Ergebnis mit der Zuordnung auf Seite 2.
Für die Mutigen: Bitten Sie Ihre Kollegen, die Beurteilung für Sie vorzunehmen und zu vergleichen.
Die Grenzen sind zuweilen verschwommen, und es gibt keinen richtigen oder falschen Weg. Sie könnten jedoch feststellen, dass Sie sich stärker auf Führungsaktivitäten verlagern könnten.
Was Leadership mit dem chinesischen Thames Town zu tun hat
von Augustine Pasin (überarbeitet von Sabine Gromer, übersetzt von Daniela Luschin)
Drei Jahre lang habe ich in der Geisterstadt Thames Town im Shanghaier Distrikt Songjiang gelebt, die nach dem Vorbild einer englischen Stadt im viktorianischem Stil gebaut wurde.
1. Täuschen Sie nichts vor!
Thames Town ist aus gutem Grund eine Geisterstadt. Sie ist praktisch unbewohnbar. Was auf den ersten schnellen Blick wie eine authentische Nachbildung edler viktorianischer Stadthäuser aussehen mag, sind in Wirklichkeit flache Fassaden aus billigstem Baumaterial. Die wenigen Gebäude, die überhaupt noch genutzt werden können, beherbergen Lokale multinationaler Ketten, wie McDonalds, einen Familymart – das japanische Pendant von Minimarts – und einen äußerst deplatziert wirkenden Baskin-Robbins, eine amerikanische Eisdiele, die zu Dunkin’ Donuts gehört.
Was das mit Leadership zu tun hat? Auch viele Führungskräfte haben Fake-Fassaden um sich aufgebaut, während ihre authentische Führungspersönlichkeit unbewohnt, also leer ist. Sie sind, was sie zu sein glauben. Doch Fassaden wie diese sind schnell zu durchschauen. Die Illustion bröckelt. Man tut sich damit nichts Gutes, dauerhaftes Vortäuschen schadet einem auf kurz oder lang mental, führt zu Misstrauen im Umfeld und Demotivation unter der Belegschaft. Anstatt vorzugeben etwas zu sein, das Sie nicht sind – und gleichzeitig auch noch 5 Milliarden Yuan beim Fenster rauszuwerfen – spielen Sie lieber Ihre Stärken aus!
2. Der Unterschied zwischen Leihen und Kopieren
Thames Town ist ein schamloser Versuch den einheimischen Tourismus mithilfe eines billigen Pappkarton-Disneyworlds der britischen Architektur anzukurbeln. Ein wenig Respekt muss man den Architekten für ihre mutige Unverfrorenheit schon zollen, dennoch, Thames Town ist für mich nichts anderes als das Abschreiben vom Sitznachbarn während eines schriftlichen Examens mit dem Resultat trotzdem durchzufallen.
Eines möchte ich klarstellen, es ist nicht prinzipiell falsch gute Ideen zu leihen, sich von großen Erfolgsstories inspirieren zu lassen. Aber seien wir uns ehrlich, die exakte gleiche Formel funktioniert – mit Ausnahme der Popmusik – selten zweimal. Wenn Sie ein Unternehmen gründen, an einem Kunstwerk arbeiten oder eine wissenschaftliche Arbeit schreiben, ist es wichtig, Ihre Strategie an Ihre eigenen Ziele, Ihr Publikum und Ihre Variablen anzupassen. Es ist die Einzigartikeit, nicht eine laue Kopie, die andere inspiriert. Übernehmen Sie ruhig Modelle, Umfragen, Führungstile, aber vergessen Sie dabei nicht, diese an Ihr Ich anzupassen!
3. Über die Oberfläche hinwegsehen
Und jetzt die Wende: Ja, unsere Mittelschullehrer hatten Recht. Es liegt ein intrinsischer Wert darin, etwas von Qualität zu schaffen, das von anderen bemerkt und geschätzt wird. Das Gegenteil dieser Aussage ist bei Thames Town voll zur Geltung gekommen: Es ist ein Sammelsurium schlecht gebauter britischer Gebäude, durch deren Mitte eine trüben Brühe, die chinesische Themse, fließt. Steht es mir zu Thames Town mit aller Schärfe zu kritisieren? Jeden Tag besuchen Hunderte frisch getraute Ehepaare aus Shanghai die Stadt an der falschen Themse, um sich mit ebenso gefaktem Lächeln vor der gemeindelosen Kirche, dem falschen Gardeoffizier der nicht existenten Königin oder Statuen berühmter historischer Ikonen der britischen Geschichte wie Harry Potter ablichten zu lassen. Cheese!
Letztendlich hat Thames Town sein Ziel erreicht. Einheimische TouristInnen pilgern in Scharen an diesen Ort überbordender Geschmacklosigkeit. Trotz aller unübersehbarer Mängel ist Thames Town ein Erfolg und erinnert mich daran, dass selbst minderwertigste Produkte bei oberflächlich betrachtet halbwegs passabler Ausführung und unter Beachtung des Verbraucherbewusstseins Verkaufsschlager sein können.
Lassen Sie uns das auf Leaderhip umsetzen. Es ist gut möglich, dass Sie als Führungskraft mit einer Kürzung Ihres Budgets konfrontiert sind, dass Sie also weniger Möglichkeiten haben sich und Ihre Talente voll zu entfalten. Und doch, es gibt Vieles, das sie auch mit einem knappen Budget machen können, das Freude und einen posiviten Vibe erzeugt und ihre Belegschaft zu guter Leistung motivieren kann. Wie wäre es mit handgeschriebenen Dankeskarten, mit einem Pizza-Freitag oder einer virtuellen Tasse Kaffee?
Trotz des grellen Auftritts, trotz der schäbigen Umsetzung und des Fehlens authentischer britischer Produkte, habe auch ich es schlussendlich während meiner Zeit in China genossen, die Wochenenden mit meinen Freunden in Thames Town zu verbringen, ein Eis bei Baskin-Robbins zu schlecken oder mit einer reizenden älteren Frau hinter dem Tresen von Familymart mein Chinesisch zu verbessern. Mein finaler Ratschlag für Führungskräfte ist der folgende: Schauen Sie über die Oberfläche hinweg, vielleicht finden Sie einen Diamanten unter der rußigen Oberfläche versteckt.
Die unselige Kraft zweier Wörter und wie sie die Welt und uns in die Stagnation treiben
von Sabine Gromer und Daniela Luschin
gekürzte Version
Die Welt dreht sich und wir uns mit ihr. Unser Alltag ist alles andere als Stillstand, viel zu tun, endlos lange Task Lists und wir immer wieder am Rotieren. Und doch bleibt so vieles, so grundlegend Wichtiges unangetastet liegen, unbeachtet in der Stagnation. Einer der Ursachen dafür: zwei kleine Wörter! Zwei, die voneinander unabhängig so harmlos unscheinbar wirken. Irgendwer hat irgendwo JA, ABER ausgerufen und damit auf Standby geschalten.
JA, ABER treibt den Klimawandel voran
Ob im virtuellen oder reellen Raum, in Krisen verengt sich unser Blickfeld. Unsere Vorurteile Wir wissen alle um die Risiken des Klimawandels. Veränderung ist notwendig. Nicht morgen, schon gar nicht übermorgen, sondern Jetzt. Wir zerstören nach und nach unsere Umwelt und damit am Ende auch uns selbst. Die Liste der Klimasünden ist lang, es gilt sie anzugehen, die Zeit drängt, Aktion ist gefragt. Aktionen, die immer wieder durch die unselige Kraft von Ja, aber blockiert werden.
JA, UND ist die Antidote des JA, ABER…
Einwände sind gut und richtig, sie schärfen mit Perspektivenwechsel den Blick und führen uns im Idealfall sogar weiter. Dabei ist es jedoch notwendig auf einer Sachebene zu bleiben. Gerade als Führungskräfte dürfen wir Diskussionen nicht aufhalten, sie sabotieren und jegliches Fortkommen behindern, denn führen hat mit Bewegung zu tun, nicht mit Stillstand und Boykott. Karen Hough, CEO von ImprovEdge, erklärt das JA, ABER zum bösen Zwilling von JA, UND. Sie plädiert dafür JA, ABER durch JA, UND zu ersetzen und es als leistungsstarkes Tool für Zusammenarbeit, Verhandlung und effektive Kommunikation einzusetzen. Das Konzept von JA, UND stammt aus dem Improvisationstheater und hat in den vergangenen Jahren branchenübergreifend die Kommunikation von Führungskräften und Teams zum Positiven verändert. Wenn die JA, ABER aus Gesprächen und Verhandlungen eliminiert und stattdessen JA, UND verwendet werden, vermittelt man statt Ablehnung und Entmutigung positives Engagement, Wertschätzung und Unterstützung. Dieses einfache Tool schafft wirksame Zusammenarbeit in Konfliktzeiten und hebt die Stimmung in schwierigen Zeiten. Genau diese JA, UND-Mentalität brauchen wir nicht nur in Unternehmen, sondern auch auf globaler, politischer und gesellschaftlicher Ebene. Nur dann schaffen wir den Weg aus der Stagnation, hin zu lösungsorientierten Haltungen.
Ja, UND verbindet. Althergebrachtes mit Neuem, die Gegenseite mit der eigenen, voneinander Getrenntes wird auf einen gemeinsamen Nenner gebracht. In einer global vernetzten Welt wie der unseren sind diese gemeinsamen Nenner für ein positives Vorankommen unbedingt notwendig. Alles andere ist völlig kontraproduktiv.
Eine kluge Anleitung zur wirkungsvollen Unternehmensführung in unsicheren Zeiten
von Sabine Gromer
gekürzte Version
Die Pandemie hat uns alle unerwartet getroffen. Weltweit sind Defensive und Rückzug in unterschiedlichster Ausprägung die politischen Antworten auf COVID-19, PolitikerInnen setzen auf die Kooperation der BürgerInnen, die Anpassungsfähigkeit der Wirtschaft und hoffnungsvoll auf die Entwicklungsfreudigkeit der Pharmaindustrie.
Doch gerade für uns als UnternehmerInnen sind Defensive und Rückzug die falschen Antworten. Wir sollten jetzt vor allem eines tun: in die Offensive gehen und uns den neuen Herausforderungen aktiv stellen. Wir müssen jetzt in unseren Unternehmen und in unserer Führung buchstäblich die Spreu vom Weizen trennen. Dieser Artikel möchte Ihnen dabei praktisch und wirkungsvoll helfen.
5 Wegweiser Ihr Unternehmen wirksam durch Krisen zu führen
1. Unser Gehirn funktioniert unter Stress nur eingeschränkt. Bleiben Sie informiert, kreativ und achtsam!
Ob im virtuellen oder reellen Raum, in Krisen verengt sich unser Blickfeld. Unsere Vorurteile und selektive Wahrnehmung der Welt werden verstärkt. Um emotional mit der Krise umgehen zu können, versucht unser Gehirn so viel wie möglich zu vereinfachen, während unser Handlungsspielraum kleiner wird. Der Neurowissenschaftler Dean Mobbs nennt diesen Effekt „Raubtierangst“: Je weniger wir uns bedroht fühlen, desto mehr Raum haben wir Szenarien durchzudenken und strategisch zu handeln, je bedrohter wir uns fühlen, desto weniger Handlungsspielraum lässt unser Gehirn zu. Ohne unser aktives Zutun reagieren wir reflexartig, sind weniger kreativ im Finden von Problemlösungen als unter normalen Umständen und erklären uns die Welt einfacher, wenn auch nicht wahrhaftiger, und so wie sie uns gefällt.
2. Es ist in Ihren Händen! Sie gestalten das Endresultat!
Auch wenn UnternehmerInnen ein und derselben Branche von der Pandemie gleichermaßen betroffen sind, zeichnen sich schon jetzt große Unterschiede in den tatsächlichen Auswirkungen der einzelnen MitbewerberInnen ab. Warum das so ist hat Viktor Frankl treffend beantwortet:
Zwischen Reiz und Reaktion gibt es einen Raum. In diesem Raum haben wir die Freiheit und die Macht, unsere Reaktion zu wählen.
3. Werden Sie selektiver!
Sie können nicht alles ändern. Lenken Sie daher Ihre Aufmerksamkeit auf Dinge, die Sie tatsächlich beeinflussen können.
Erinnern wir uns an die 20%:80% Regel von Pareto. Ihr zufolge werden zB 20% Ihrer Kunden 80% Ihres Ertrags ausmachen. Ebenso tragen 20% Ihrer Aktivitäten zu 80% Ihres Erfolgs bei. Seien Sie also selektiv in der Auswahl Ihrer Handlungen, aber konsequent in der Umsetzung.
4. Vermeiden Sie Führungsfehler im virtuellen Arbeitsumfeld
Zum Vergrößern auf die Grafik klicken!
Das bringt uns zum fünften und letzten Wegweiser.
5. Richtige und sichtbare Kommunikation sind der goldene Schlüssel
Bleiben Sie gerade im virtuellen Arbeitsumfeld sicht- und greifbar und vor allem: KOMMUNIZIEREN SIE! Verbal und Nonverbal!
Teilen Sie dabei ruhig auch mit was noch ungewiss oder im Entscheidungsfindungsprozess ist. Ihre MitarbeiterInnen wollen wissen, was auf sie zukommt und es beruhigt zu wissen, dass Sie sich aktiv mit Problemen auseinandersetzen. Ein „Ich habe noch keine Antwort darauf, aber gebe Ihnen Rückmeldung sobald ich sie habe“ ist vertrauensbildender als um den heißen Brei zu reden. Sprechen Sie auch Ihre Sorgen und Ängste an: Was ist negativ, was ist interessant, was ist ein positiver Nutzen aus der Situation?
Der Corona-Virus hat viele UnternehmerInnen unterschiedlichster Branchen infiziert. Die Symptome sind unterschiedlich, reichen von absoluter Lethargie und schwersten Depressionen hin zu neuen Kräften und Visionen, geballter Energie und einem unbrechbaren Optimismus. Nicht der Virus steuert die Symptome, Sie entscheiden darüber, wohin Sie dieser steinige Weg führt, ob Sie über jeden Stein stolpern oder all Ihre Kraft zusammennehmen und selbst über große Hindernisse springen. Es liegt an Ihnen. Sie haben das Gegenmittel in Ihren Händen.
Ein besonderer Dank gilt Daniela Luschin für das Lektorat dieses Artikels und ihre exzellente Unterstützung.
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